安钢绩效管理改革的探索与实践

□ 司宏业

一、安钢绩效考核模式改革创新的背景

目前，钢铁行业产能过剩，环保形势日益严峻，钢铁企业最终互相竞争、优胜劣汰，因此安钢进行内部改革、转型发展是其立足于不败之地的必由之路。管理的改革创新是企业实现整体转型发展的基础，其中绩效考核的改革创新是管理转型升级的关键环节，同时企业通过对绩效考核模式的改革带动企业内部经营管理转型，以达到非钢产业推动“四自经营”、钢铁主业激发“降本增效”的目的。

1.外部环境的变化

一是政府环保压力日益加大，迫使企业整体转型发展，走绿色环保、可持续发展道路。

二是钢铁行业经历了2018年的“鼎盛”期，2019年进入了“回调”期，钢铁行业市场有所下滑，为适应市场变化，绩效考核模式必须进行改革创新，带动企业经营管理转型升级。

三是随着公司法的规范要求，以及安钢法人治理结构的进一步完善，安钢进一步做实股份和集团公司的实体经营管理，绩效考核随之改革创新，实现股份、集团考核机制的改革分离。

四是按照国家国有企业改革要求，安钢加快推进改革改制步伐，绩效考核模式的改革创新是适应整体国有企业改革发展的重要环节。

2.内部改革发展的需要

一是非钢产业“走出安钢、发展非钢”是集团公司在新时期作出的重大战略抉择，更是安钢高质量发展的必由之路。

二是坚持“集团化管控、规范化管理、市场化运作”是公司子分公司改革发展的总体思路，按照“分灶吃饭”要求，不断优化非钢管控模式，把子分公司打造成“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场经营主体。不断加快市场化的改革进程，引入外部竞争，倒逼子分公司做大做强。

三是绩效考核创新是适应公司内部改革发展需要的一次管理体系提升。扭转了非钢产业“保产第一”的传统思维，按照“保基本、拓市场、增效益”原则，对非钢产业绩效考核政策进行改革创新，激发子分公司开拓新产业、开辟新业务、对外闯市场的积极性，提升公司整体竞争力。

二、安钢绩效考核模式的改革创新思路

2018年末至2019年初，安钢的绩效考核模式进行了5方面的改革创新：一是做实法人治理结构改革，股份、集团考核板块实现彻底分离；二是工效挂钩，即各单位工资与自身实际效益、公司整体效益挂钩，建立收入与效益挂钩的长效机制；三是认清市场形式，按照“保底思维”，以2016年为考核基数，纵向对比，突出增长；四是考核引导非钢产业“四自经营”，突出效益第一，扭转“保产第一”的观念，把外部创效作为绩效考核的重点；五是加大领导班子考核力度，激发领导团队核心带动作用。

三、安钢绩效考核模式改革创新的具体实践

1.构建集团、股份两大考核板块

绩效考核按法人治理结构划分集团公司考核管理制度和股份公司考核管理制度。按照公司机构设置，集团公司考核管理制度主要包括非钢单位及中层领导干部考核办法、集团公司部室考核办法，股份公司考核管理制度主要包括股份公司主体单位及处级领导干部考核办法、股份公司机关考核办法。对于考核评价结果的工资兑现，也严格按照集团和股份公司严格分离、分别拨发。

2.建立工效挂钩浮动机制

按照以效益为准绳、以效益高低决定工资总额（职工收入）的原则，公司各单位考核评价核算工资总额（职工收入）与集团整体效益挂钩浮动。

（1）浮动机制结构设计

依据2019年效益基数和效益目标对应相应的收入测算方式进行核定。效益基数对应年人均收入基数，效益目标对应年人均收入目标。

（2）挂钩浮动办法

各单位月度薪酬水平浮动核算针对不同情况用公式表示如下：

——效益基数＜月度实际效益＜效益目标：月度薪酬水平=薪酬基数+[（薪酬目标-薪酬基数）/（月度效益目标-月度效益基数）×（月度实际效益-月度效益基数）]；

——月度实际效益＞目标效益：月度薪酬水平=薪酬目标+[超月度效益目标，每增加一定利润，人均薪酬增加相应收入] ；

——月度实际效益＜基数效益：月度薪酬水平=薪酬基数-[比月度基数效益降低，每降低一定利润，人均薪酬核减相应收入]。

3.创新考核模式，突出纵向对比

（1）主体生产单位考核模式创新

公司主体单位创新“2+2”考核模式，即“两类指标”，包括联动指标、自控指标；“两大维度”，包括纵向考核维度、横向考核维度。

主体单位考核指标分为“联动指标”和“自控指标”。

铁前单元：联动指标主要考核吨铁成本行业排名纵向对比类指标、各产线生铁成本横向对比类指标；自控指标主要考核对标类和燃料比、入炉焦比、重点费用等纵向对比类指标，以及自发电、副产品创利、产量（铁、焦）等横向对比类指标。钢后单元：联动指标主要考核重点品种纵向对比类指标、各产线边贡总额横向对比类指标；自控指标主要考核对标类及钢铁料消耗、一次合格率等纵向对比类指标，以及重点品种、热送率、工序成本、产量（钢、材）等横向对比类指标。

——纵向对比考核。纵向对比考核主要体现为跑赢自己，考核权重占比50%。每个主体单位筛选出对成本或效益影响较大的2～5个关键指标，原则上以2016年实际值为考核基准（政策调整、市场和生产节奏、业务范围变化等重大影响因素予以合理剔除），并挂钩2016年工资总额，重点突出与2016年的纵向对比，促进效益增加，指标改进。2019年以实际完成值进行纵向对比考核，指标进步大，增提工资总额多；反之，指标退步多，减发工资总额大，直至安阳市最低工资标准的1.2倍。

——横向对比考核。横向对比考核主要体现为跑赢对手和市场，考核权重占比50%。以实际完成值对比考核基数，按指标增减值的比例上下浮动工资总额。坚持“月核算、月考核”原则，按月核定基数。基数编制及指标体系设定遵循“三个跑赢”原则，体现先进性、竞争性、市场性。

（2）非钢产业子分公司考核模式创新

——考核指标。鉴于子分公司经营性质、行业特点和功能定位不尽相同，指标设置也各有异同，突出考核重点，推进精准定位，实行一企一策。考核指标包括内部利润、外营收入、外营毛利、资产保值增值率、业务单元创利、劳动生产率等。

——考核基数。考核基数的确定，是根据2016年实际完成值及经营项目增减情况予以合理确定；工资总额基数按照2016年度考核兑现收入水平和平均人数核定，再根据2016年以来机构整合调整及成建制人员调动情况，对工资总额进行合理增减确定。

——考核方式。实行纵向对比，突出增长性考核方式。效益指标以实际完成值对比考核基数，按效益增减额的一定比例增减工资总额。

（3）优化处级领导干部考核模式

——考核指标设置。依据集团公司绩效考核方案，突出以降本增效为中心，确定与各单位处级干部年薪考核挂钩的关键绩效指标。主体单位重点挂钩成本、边际贡献、产量、对标等关键绩效指标；分子公司重点挂钩利润、外营毛利、资产保值增值等关键绩效指标；机关部（处）室重点挂钩履职尽责及个性量化指标。暂未设置个性量化指标的，按照铁前和钢后板块处级干部平均奖扣额的一定比例考核。

——综合绩效考核模式。中层领导干部的考核一是由原来“先预发、后考核兑现”的模式改为“一次性月度考核兑现、全年考核统算”的模式；二是由原来对个人考核变为对领导班子的整体考核，班子党政正职薪酬水平仍由集团公司考核确定，各单位班子其他成员在集团公司核算总额内，根据所承担的职责任务和绩效指标完成情况自主分配，拉开收入差距，设定最低收入。机关部（处）室处级干部薪酬仍由集团公司集中发放，在一般情况下，以部门党政正职年薪水平为1，正处级副职为0.95、副处级为0.85的水平核算单位班子成员年薪总额。

——重大事故单项考核。发生工亡事故的，或发生重大生产、安全、设备、环保、消防等事故的，或给公司造成重大经济、声誉、形象损失等其他事故的，在执行日常专业管理考核外，另行按照单位年薪水平的5%～20%减发单位班子成员的年薪总额。

四、安钢绩效考核改革创新的效果

安钢创新考核方案实施以来取得了较好的效果。

1.公司效益逐步提升

2019年绩效考核政策改革以来，有效地带动了公司效益的逐步提升，钢铁主业边际贡献总额前三季度创效28.78亿元，其中5月份边际贡献5.14亿元。

2.职工收入稳步提高

2019年以来，随着公司效益好转，按照考核工效挂钩浮动机制，职工收入同样享受公司经济效益带来的红利，人均收入稳步提高，同步效益，5月份突破6 000元。

3.重点指标明显改进

重要指标明显改进，成本有效降低，效益逐月提高，排名有所进步。2019年前三季度焦炭制造成本持续保持行业前1/3水平，累计比行业平均低153.06元/t。截至10月底，直供直销比例达61.34%，同比提高1.96个百分点；重点品种销量287.6万吨，同比增加55.1万吨；月度高端高效和重点品种销量最高超40万吨；高端用户比例保持在20%以上。

4.领导干部积极性显著提高

安钢创新的绩效考核方案对公司中层领导干部考核进行了优化，增强了领导班子之间的团队协同能力，各单位更有效地按分工挂钩绩效指标，有针对性地制定内部班子考核政策，合理拉开收入差距，进一步调动了领导干部的工作积极性，班子正职收入平均差距高达7 000余元。