创新文化引领企业高质量发展——基于海尔集团的案例分析

金伟林，王 侦

（浙江财经大学东方学院，浙江 海宁 314408）

一、引言

当前，经济发展全面进入了网络化时代，受到互联网技术影响的中国企业，他们逐渐意识到与其他国家世界级企业之间的差距并不完全是由于技术、设备等方面的落后，更是在文化层面，或者说文化与观念的差距才是中国企业与跨国巨头之间的最大差距。因此，中 国企业都面临从技术、设备、产品的国际化到管理、组织结构与流程的国际化，再到文化与观念的国际化的挑战。一方面，要学习西方先进企业文化，探索中国企业创新文化全新内涵；另一方面，中国企业的全球化与本土化之间存在着一种相互融合的关系，企业必须充分吸收和利用西方成熟与优秀的企业管理、组织与文化体系，进一步融汇于本国的经济与文化环境中。在此基础上，企业才能形成自身独特的文化软实力，这种文化软实力越来越成为企业国际竞争力的重要元素。

Thornberry 和Dvpressman（2003）[1]认为创新文化的内涵包括容忍员工失败、具有强大的包容性、鼓励探索等特质，其表现形式主要有核心价值观、坚持创新信念、激发创新潜力等；Robinson 和Cousins（2004）[2]将文化类比为生物基因，将创新文化视作企业内部最为关键的精神密码。王建军（2019）[3]研究认为企业发展需要文化软实力来支撑；马琳和宋宇（2018）[4]指出企业成长离不开企业文化建设；姚建军（2019）[5]强调要在新的时代打造出企业文化传播的新媒体矩阵，增加员工对企业的认同感。涂玉龙和陈春花（2016）[6]发现家族企业文化对企业发展具有积极的影响；张玉明等（2016）[7]通过运用多元回归方法验证了企业文化有利于促进研发投资；赵旭等（2015）[8]研究发现文化视角下的知识奖励有助于新产品的开发；单锋（2015）[9]和罗弦（2019）[10]研究了传统文化对企业管理实践的影响，并指出和谐理论有助于企业增强企业核心竞争力；苏巧勤和周小付（2016）[11]指出企业文化有利于品牌营销，同时余雁（2016）[12]认为企业文化能够促进组织变革。刘福金和张向前（2010）[13]指出中国应该借鉴美国某些文化理念，如树立以人文本的价值观、及时调整企业战略等文化思想。

综上，已有文献对企业文化对企业发展的研究大都只从某一个方面进行。基于此，本文从不同的角度阐述企业文化对企业发展的影响。

二、企业简介及创新文化发展历程

海尔集团从一家濒临倒闭的公司经过三十多年的时间发展成为全球白色家电第一品牌，其每七年一个战略阶段，如图1 所示。海尔正在从一家制造型企业转型升级为“产品+服务”的企业，现在正处于网络化发展阶段，组织正在向平台化方向转型发展，最近几年取得了良好的发展成绩。自2016 年四季度开始，在国内市场连续5 个季度保持20%以上收入增长。2017 年的财报显示，2017 年海尔营业总收入41 592.54 亿元，同比增长33.68%，实现归母净利润669.26 亿元，同比增长37.37%，收入与利润均创历史新高增长，产品高端化取得实效。

图1 海尔战略发展阶段

创新是海尔的文化基因，在每个阶段都有独到的创新文化，如表1 所示。在名牌战略阶段，虽然当时的情况是供不应求，但海尔提出“全面质量管理”的理念，不能只关注数量，一定要抓质量，这是质量与规则的文化。进入多元化阶段以后出现产品单一与需求多样化的矛盾，海尔采取了“激活休克鱼”的方式兼并几家企业，从而扩展了更多的生产线，这是市场适应性文化的体现。20 世纪90 年代，外国企业进入中国办厂，这给中国本土企业带来了巨大的压力，海尔决定走出国门与国外企业同台竞争，对“市场链”进行流程再造，打造出自己的品牌，这是一种创新型文化。为了整合全球资源来打造地方化的品牌，海尔提出“三步走”战略，探索“人单合一”创新管理模式，这是多元融合的开放式创新文化。2012年海尔进入网络化战略阶段，提出企业平台化、员工创客化、用户个性化，鼓励内外部人员到海尔平台上进行创新创业，这是创客主导的创新生态文化。

三、创新文化全面引领企业发展

文化有几个层次，价值观是其最核心的层面，即文化不能轻易改变。海尔文化的核心内容包括“发现用户需求”“满足需求”“创造需求”，由此可以看到海尔文化的说法有所变化。从“用户永远是对的”，到“用户的难题就是我们的难题”等，虽然表达有所不同，但是核心意思，仍然是以用户为中心，这是不变的。从企业文化的角度讲，文化有积淀，相对稳定，不能轻易创新——这是文化的不变。但是对事物的看法不断改变，核心价值以及对于具体的经营理念的看法在变——这是文化的变。变和不变是一个相对的，变是永恒的，从产品到质量到体验到交互，口号有变，但不变的是对用户的关注。企业文化的变与不变都是为了更好地适应时代的发展，引领企业持续健康发展。

（一）海尔文化的特征

从文化狭义的角度看，文化中心起到传播和评估的作用。一直坚持一项工作，即坚持一定的是非标准（是非观），对各个领域及各个平台都有类似的职能，始终在传递是非观念、挖掘案例、传播信息、寻求反馈。它和其他的经营活动一样，是可以闭环的。但是文化的基因导致其基本不能创新，从简易的角度看，就是要做到不变，绝对的东西是不可重复不可落地的。在海尔的文化中，日清日高的精神没有变过，创新的精神也没有变过。

文化也一定是创新的，变体现在更大周期的转型。海尔文化的早期阶段是强执行力的文化，该文化对基础管理细节非常苛刻，对每个人可以实现全流程、全过程的控制，输出的和期望的完全一致。2005 年海尔推行人单合一模式，是互联网和技术经济推动的时代，文化所产生的颠覆性的变化。2014年海尔决定平台化、小微化，海尔文化是创客文化，人人都是创客的文化。海尔文化的变化融合在组织战略、组织结构的变化之中。

海尔文化具有相对的独立性。文化与企业的发展密不可分，但是海尔的文化又具有一定的独立性。在传统的评价中，企业的整个评价体系没有把文化分开，基本没有把文化独立出来，一般反映在财务报表上，业绩好的时候大家都会认为文化做得好，但实际上可能并不是这样。因此过去不分开并不值得提倡，企业发展的好坏不代表企业文化做的好坏。海尔集团的文化中心是独立的，不从属于其他部门，这种现象在其他企业不多。基于人单合一模式，财务工具上使用共赢的指标方法，刚开始大家认为不科学、很难，因为这是对整个体系的颠覆。后来海尔通过慢慢提炼出自己的分析工具，使得现在的指标可以体现企业文化的优劣。

（二）文化促使企业战略、组织、管理及领导模式创新

海尔进行人单合一转型之后，管理模式由过去的儒家文化变成了道家文化，取消层级，顺势而为。根据社会化的程度海尔将小微定义为转型小微，孵化小微和加速小微。海尔文化中一直坚持以用户为中心，注重用户体验。因此，海尔战略的下一个重点发展方向是物联网，因为物联网具有三个特征：情景感知、社群共创和价值共享，同时对应了三种经济形态：体验经济、社群经济和共享经济。可以看出，海尔的文化促使了其战略、组织、管理模式的转变。

文化与战略转型的落地。首先海尔的战略实施，一般是分类分级、样板先行、实现螺旋式上升。其次，鉴于海尔文化的定位，需要创新定义企业，定义企业价值。文化不是工具性的，是一种自然的形式，是一种表达，不是用来实现战略落地的工具，但其可以促进战略转型。海尔目前的战略是智慧家庭、智慧生活的极致体验。海尔文化与中华传统的优秀经验有关，强调整体论、系统观等，而且海尔可能是唯一一家能够实现量子管理的企业。

海尔的发展可以认为是文化先行。第一阶段，这种文化主要表现在领导人文化，尤其是张瑞敏首席，将领导人文化转移到企业。第二阶段，海尔的文化是去张瑞敏化，进而将海尔的文化、创客文化、用户文化等贯穿到企业的每一个人。文化在海尔的作用机制是战略、运营、文化的三位一体，这三位一体的落地方式是周例会。周例会是对战略的检查，用样板案例来审计，如果有差异，就进行纠偏。但是总体来看是传承的过程，因为有“自以为非”的文化基因，而这种“自以为非”的基因不是在一次纠偏中就能实现，而是需要不断改进。

（三）营造培养人才的良好环境

创新是引领发展的第一动力，要营造鼓励人才创新的良好氛围。海尔用人的理念是机会公平、结果公平、动态开放、按单聚散、官兵互选。海尔的初期文化是执行力文化，是海尔集团的基础和根基，执行力文化的支撑是OEC（日事日毕、日清日高），而人单合一管理模式的提出促使执行力文化向创新力文化转变。从海尔的日常表现来说主要有以下三个文化有利于创新人才的培养。首先是灵魂文化：永远战战兢兢永远如履薄冰，永远自以为非，海尔高层的2/3 都已经换过了，这是个文化现象。在海尔，无论工作年限的长短和职位的高低，做不好就要重新抢单上岗。现阶段集团高管中只有一人是元老，其他都是刚进的新人。这样使得员工一直处于激烈竞争的环境中，避免消极怠工现象的出现，有利于激发员工的工作热情。其次是组织文化：在人单合一模式中提出的理念是没有领导的，每个人都是自己的CEO。现在海尔的最基本单位是小微，小微是独立的，拥有独立自主的三权。没有领导，没有资历，没人敢说自己是老员工，有利于培养员工的自主创新能力。最后是做事文化：人单合一最后结果就是每个人自己的日清，以前的日清是由上级部门组织和安排，现在是每个人自己进行日清，现在的日清目标是自己定的，可以让员工不断地思考自己的不足，进而逐步改进变得更好。

变革之前培养体制比价僵化，每个族群根据个人岗位进行培养，年初定计划按部就班进行培养，变革之后，特别是收购GE 之后感觉传统的培养方式不适合现在的人才发展体系，能力模型需要重新构架。现在对员工的培训有一个资源库和平台，小微成员如果有需求可以直接来找，平台针对个人需求进行资源推荐。传统的那种培训可能需要提前两个月定好时间，然后邀请老师进行培训，而现在只需要提前一周确定老师。海尔给员工另外一个学习的方式就是开会，周一的战略会，首席会参加，听取各个领域主的汇报，并给出对各自的评价；周三小微样板会，每周会选取样板小微进行宣讲，其他参会的小微进行讨论和评判，同时也要对自己小微的相关情况做出介绍，通过交流找出自己的不足；周六是平台会，对自己管理的平台下一步如何发展与大家交流。通过这种相互交流且评价的方式，可以知道自身的不足，有利于自己未来进一步的发展和能力的提高。

（四）企业创新能力不断提升

文化不应该成为一种职能，也不应该成为一种工具化的东西，企业文化是企业创新活动的反映。从驱动力的角度看，文化不是定义，而是实践的反映。企业文化既是创新活动的反应与表现，又能对创新起到促进作用，文化并没有从创新中分离出来，而是以一种融合性很强的方式存在其中。

创新是海尔的基因，从超前研发角度说就是做产品的研发和迭代，而创新文化和能力的提升已经融合在其发展的过程中，贯穿到整个研发的流程之中，在这个过程中要求研发人员具有很强的创新精神。产品技术的引领，一定要做到以用户的需求为核心，抓住用户痛点是企业的核心。如海尔生产空调，但他们绝不仅仅就是生产这个产品，他们认为是要为客户提供空气解决方案，这样他们的业务思路就被扩展了。随着用户收入的提高，就会有消费升级，同时需求也会有变化。其实，满足用户需求多样性是一个慢慢聚焦的过程，海尔聚焦的是还没有满足的需求部分。通过市场与技术的结合加快了响应市场的能力，产品研发流程也从原来的串联变成了并联，各个部分同时参与到产品的生产过程中，大大缩短了产品的生产周期。

基于“世界就是我的研发部”的文化理念，海尔构建了HOPE 平台，HOPE 最开始的功能是在国内为企业寻找资源，主要寻找技术资源。后期，HOPE可以提供全球资源地图，资源寻找已经从国内发展到全球。海尔产品发展中需要的有些技术不会自己研究，而是到全球去找。根据集团各个产业线发展的需要，在做技术规划的过程中需要哪些技术，把技术输入到部门中，把全球各地关注的技术领域里最先进的技术进行导入，然后和产品线结合。一般情况下，产业线提出的需求会比较大，比如冰箱就要求保鲜，如果从研发的角度看这个问题，就需要分解这个需求，在行业内、社会中寻找可以合作的机构。通过HOPE 平台他们可以很快找到适合自己的合作伙伴，在合作的过程中海尔可以获得许多新的技能和知识，对知识进行沉淀和重吸收以后，最后会逐渐转变成自己的东西，有利于企业创新能力的提高。由于在进行开放创新的同时要有对接的能力，这就需要保留自己的研发能力，如果失去了自己的核心能力那是不可取的。如果自身没有对接能力，即使在国外寻找到好的技术，也没办法使用，所以这种方式其实也是在倒逼企业创新能力的提升。

四、结论

本文主要阐述了海尔创新文化对企业发展有积极作用，可以全面引领企业发展。通过研究可以看出海尔的文化一直在变，这也是其文化创新的体现，从质量与规则的文化到市场适应性文化、再到发展成创新型文化和多元融合的开放式创新文化，最后变成创客主导的创新生态文化。文化的创新促进了企业的发展，这个主要体现在企业发展的要素方面，如组织结构在不断地变化，从直线职能制变成扁平化，再到现在的平台化；为创新人才的培养创造了良好的环境，容忍失败、鼓励员工创新、激发员工创新潜力；构建开放创新体系来整合利用全球创新资源，建立创新生态体系，不断提高企业的创新能力。总之，企业文化可以帮助企业构建核心竞争力，能够全面引领企业高质量发展，且为企业的发展获得持续的竞争优势。