项目管理在医院信息系统建设中的应用

赵雨，王文辉(通信作者)

中山大学附属第六医院信息科 (广东广州 510000)

随着我国目前医院信息化建设的飞速发展，医院的信息系统项目越来越多[1]。截止目前，我院已建成并应用54个系统(包含200多个子系统)，涵盖临床、人事、财务、物资、科研、运营6大领域，涉及全院每一位员工。运用科学合理的项目管理思维是顺利实施信息系统建设的重要保障。本研究以中山大学附属第六医院的信息系统建设为例，进行项目管理的实例论证，分析处于待建设、建设、运维3个不同阶段的项目面临的典型难题，以及如何应用项目管理思维来解决难题。

1 待建设阶段项目的难题及解决方案

1.1 立项反复

1.1.1原因

立项是在待建设阶段由需求方提出详细规划。立项反复的原因主要有[1-2]：(1)由于立项需要根据医院的流程及实际情况不断进行内部沟通，所以立项时间不可控，从而导致项目年度规划受影响，大部分时间浪费在内部的流程等待中；(2)由于项目预算确定后才可邀请符合建设条件的供应商进行解决方案的分享，在与供应商的不断沟通中，其介绍的最新技术又会使院方不停地修改项目规划，如果和供应商事前沟通不足，极易出现院方需求和供应商评估不一致的情况，导致流标，因此，如何权衡事前和供应商沟通的机制和频率是待建设阶段的重要事项。

1.1.2解决方案

以我院成功实施的医院资源计划(hospital resource planning，HRP)系统为例，针对上述难题，在实际立项过程中可利用项目管理思维进行立项。该项目在待建设阶段，信息科梳理了全院现有的关于“人、财、物”的流程，全面评估了现有的信息系统，并不断与主要流程负责人进行沟通，将各方的需求落实到纸上形成文档签字确认；组织相关干系人到其他HRP系统建设较好的医院考察，吸取项目建设经验，邀请业内HRP系统供应商进行解决方案的分享及预报价，给予供应商充足的时间进行沟通；经过充分沟通后，制定项目范围书，落实需求细节，并向院级领导汇报现状及需求，征得立项同意及预算。

由此可见，项目管理中的沟通对解决立项反复难题尤为重要。

1.2 供应商的选择

1.2.1难点

信息化建设是和供应商合作的产物，所以关于供应商的选择尤为重要。业内也不乏有在系统建设和维保过程中遭遇供应商倒闭，或在建设过程中与供应商的意见不统一的情况[3-5]。

供应商的选择分为两种情况：第一种，已建设项目的扩展和维保等依赖于现有的信息系统供应商，例如我院的移动医护项目需要医院信息系统(hospital information system，HIS)和电子病历系统的支持，不得不考虑使用同一个供应商的产品来提高系统建设效率，在此情况下需要提前分析使用同一个供应商的利弊，与主管院领导和相关干系人汇报清楚，避免在项目实施过程中互相推诿；第二种，医院资金充足的情况下，可以自由选择供应商，在行业内选择口碑较好的供应商，并进行产品展示、解决方案沟通，沟通过程中不仅需要信息科人员的参与，也要尽量将项目主管领导和主要干系人请到现场，了解现有系统的市场情况，以利于更好的选择供应商，达到一致认可，在此基础上也不能忽视供应商的组织变革能力、项目推动能力、管理水平以及公司文化等，这些均是能否成功实施一个项目的重要考察指标。

1.2.2解决方案

(1)在招标前分析现有供应商的优、缺点，考虑日后合作中可能出现的问题，尽量将预见的问题体现在招标文件和合同书中；(2)事前规约，事中有效利用条款解决突发事件，以便事后更好地进行处理；(3)在各个阶段都应该加强与院方项目干系人和主管院领导的沟通，双方明确项目建设的目标和需求，以利于后续项目的开展；(4)竭尽全力使供应商在项目实施过程中发挥最大效力，必要时使用法律条文来解决争议；(5)在院内成立由院领导、实施成员组成的项目管理委员会，负责对项目实施的把控、需求变更审批和管理等，通过该组织更好地把项目进展情况通知到全院，推进项目的进展。

2 建设阶段项目的难题及解决方案

2.1 需求管理

2.1.1难点

需求管理是项目建设阶段的核心工作，其难点如下[6-7]：(1)信息系统项目通常涉及全院各科室，而由于各科室的使用者考虑同一问题的角度不同，且对系统的技术以及全局规划方面了解甚少，所以提出需求时仅从自身出发，甚者会对同一个问题提出完全相反的需求；(2)信息系统主要是将管理流程固化，其本意是节约劳动成本，而使用者因对管理流程不了解会对系统提出各种需求，随着管理流程的改进，需求也会不断变更，最终可导致建设好的功能得不到真正的应用。

2.1.2解决方案

(1)成立需求变更管理委员会，一个新需求从提出、审批到实现，不能仅依靠项目负责人的判断，应从全局出发，经过需求变更管理委员会的审批，最终进行变更；(2)需求计划阶段，预留时间给测试人员，在《人月神话》一书中提到测试人员时间的分配占整个项目计划的二分之一，可见测试的重要性[8]，若需求测试不足，会导致很多漏洞，不仅要花费大量时间，还会导致需求提出者的不满，从而对项目失去信心；(3)利用专业的管理工具进行需求管理，大部分需求目前是由项目负责人采用表格进行管理，一个需求的跟进过程很难保证闭环，专业的需求管理工具可以有效提醒项目负责人需求跟进情况，促进项目的顺利进展。

2.2 人员管理

2.2.1难点

对于大型项目而言，在合同中就已经规约好人员的数量和素质要求，但是供应商经常不遵守合同，导致到现场实施人员不能达到项目管理的要求[9-10]；若不严格管理供应商人员，将会导致项目进展缓慢，所以需要院方介入考勤管理；公司未制定明确的请假制度，未经项目负责人的同意便离场；甲方对乙方人员的日常管理也存在难题，过于严格的要求不利于项目的推进，过于松懈的管理也会使项目进度不足。

2.2.2解决方案

(1)事先确定好人员管理制度：比如我院的HIS项目，事先与供应商签订《HIS建设项目管理制度》，制度中明确项目组需常驻的工程师人数以及工程师的项目经验、项目组成员上班考勤时间以及缺勤罚款金额、项目组人员与院方工作人员发生纠纷时的解决方案以及一些项目管理机制等，将能预料到的问题落实到事前的协议合同中，既能权责分明，又能赏罚分明；(2)直接与供应商高层进行沟通：供应商现场实施人员如果难以管理，必要时可通过项目管理委员会以邮件、电话、当面沟通等方式与其高层领导进行对话，有效解决现场实施的问题[5]。

2.3 进度管理

2.3.1难点

由于用户需求的提出和变更频繁，所以导致项目完成时间过长，从而使用户对系统逐渐失去信心，甚至拒绝使用系统[11]。

2.3.2解决方案

(1)建立需求变更管理委员会，成员由院领导、各科室主要干系人、项目组成员等组成，严格按照需求管理流程进行管理；(2)利用需求管理软件进行管理，每一个需求从提出到最终实现均要和相关人员不断的沟通，并有会议纪要及相关人员的签字确认，保留纸质或电子文档，避免日后相互推诿；(3)定期整理需求完成情况，严格控制项目进展；(4)项目负责人需要熟知日常业务的开展以及流程，在需求提出时及时做出初步判断。

3 运维阶段的项目难题及解决方案

运维阶段的项目一般无现场工程师的支持，遇到棘手的问题时，工程师通过电话进行远程指导，这就需要现场维护人员正确地传达问题，指出问题可能存在的原因，才能更方便工程师进行处理[12-13]，否则将导致问题不能及时得到解决，双方花费更多的沟通成本；运维阶段的新需求一般因供应商的售后流程繁杂而导致完成的时间长；因服务器的问题会导致系统瘫痪，需寻求硬件和软件公司的合作，人员协调较难；由于系统个性化更改多，有时下发程序或是系统升级都会面临各种问题，需要很长一段时间来修补。

针对以上问题，通常需要院方的项目负责人在项目建设期间就要熟悉该项目的方方面面，无论是流程还是代码方面都要做到了如指掌，才能在运维阶段不会因为一些小问题就被供应商刁难。

4 总结

本研究由于篇幅有限，仅以我们在项目管理中遇到的一些困扰为出发点，针对性地提出解决对策，而在医院信息系统实际建设中会涉及大量项目管理领域的问题，需要有关人员加强对项目的管理力度，严格控制好进度与质量。

作为项目管理的直接负责人，需要从各个方面不断加强自身职业素养，一个优秀的项目负责人应至少具有以下素质[14]。(1)良好的心态：可以面对项目过程中遇到的各种问题，真正失败的项目来源于项目经理的“不作为”，所以应积极地解决问题。(2)敏锐的观察力：应从不同的角度全面、深入地了解问题，发现问题的本质，而非仅限于问题的表象。(3)精准的判断力：应保证对项目的全局认识，项目开始前全面了解项目的构架。(4)良好的沟通能力：信息系统涉及全院，经常为了一个问题需要跨部门组织多个科室进行沟通，所以需要在事前有充足的了解和准备，事中主持大局，把控方向，以及事后实施完成的超强沟通能力。(5)良好的专业素养：作为信息系统的项目负责人，不仅要学习项目管理的专业知识，更应了解软件和硬件方面的技术知识，这样才能在项目管理过程中更好地提出独特的见解和思路，建设出一个适合用户使用的系统。

综上所述，只有项目负责人在项目管理过程中不断地用科学的管理方法进行管理，才能确保项目成功实施。