五缘湾综合医院建筑项目成本管控心得

（建发房地产集团有限公司，福建 厦门 361009）

0 引言

项目成本管控，是指对于项目中所需要耗费的各方面成本支出加以科学管理，以此有效节省资金支出，提高资金使用效率和整体经济效益的一项重要成本管控工作。在展开医院项目成本管控的过程之中，主要需要从目标成本、合约规划、招标及合同管理、变更签证及动态成本以及结算管理五个方面展开，以下本文结合五缘湾综合医院项目成本管控实例对成本管控的内涵、重要性以及成本预测主要内容进行探讨，并且针对以上五个方面的实操心得展开分析。

1 项目成本管控的内涵

项目成本管控主要是指在项目质量得到保证以及工期合理的基础上，尽量将资金投入减少，成本处于合理范围内，进而使投资效益达到最佳[1]。项目成本管控的实施会对医院资金运作产生比较直接的影响。就管控内容来讲，主要包括目标成本、合约规划、招标及合同管理、变更签证及动态成本以及结算管理这几方面。

2 项目成本管控的重要意义

对于医院来讲，其工作内容主要是医疗，而实际上医院项目建设投资可能会占据医院整体建设资金的70%左右，但是这些投资会在医疗成本中均摊，因此管控项目成本和管控医疗设备成本、耗材成本同等重要。同时成本管控的实施，会对资产价值的准确性与真实性产生比较直接的影响[2]。最后，管控项目成本有利于资金的节约和投资效益的提高。医院在进行基础设施建设过程中，资金投入主要是将医疗性能作为依据，成本管控的设施和项目实际投资效益联系紧密。审核投资成本，能够实现对资金实际使用效果的有效考核，使资金效用与价值得到最大程度发挥，促进资金投资效益的提升。

3 成本预测的主要内容

3.1 预测人工、机械、材料

首先，预算人工费用。需将劳务市场实际行情和内部职工日平均工资作为依据，或者是根据单项工程针对人工费进行单价计算。并且根据项目准备投入的人数与以及具体工期对人工费成本进行预测，分析项目合同中人工费是否包含其中。其次，预算机械方面的费用支出成本，主要可以将其划分为两个部分，一部分为自有机械在使用时产生的折旧费、大修费、操作工作人员的工资和奖金，以及电费、燃油费等等[3]。在预算时，可以根据相关资料、机械数量、实际情况进行。一部分为机械在租赁时产生的费用，在计算时需运用分类方式，其中包括租赁单价、租赁机械数量。最后，预算材料成本。一般来讲，项目当中的材料成本会占据整个项目成本的百分之七十左右，因此需对材料成本进行重点控制，针对地材、主材、辅材以及其它材料产生的成本进行细致分析，运用比价方式实施采购管理，并对材料的购买价格、供应地点、装卸费、运输方式等进行核定，针对项目当中规定的具体材料规格和实际使用材料之间存在的异同，最后对预算材料费用进行汇总。

3.2 预测临时设施和辅助工程成本

针对项目清单以及设计图纸中没有，但是在项目中发挥重要作用的辅助工程产生的费用进行预测，如临时搭建的设施、拆迁工程方面的费用，并运用比较方式进行论证。在实际预测时，需考虑到工期长短、人员投入、设备投入等等，并且将以往项目当中的经验作为参考。

3.3 预测成本风险

医院项目在施工时，会有一定风险因素存在，其中主要有政策变化、市场价格变化、设计风险、施工风险管理、物资采购中存在的风险等等。这些风险因素一直到项目结束，完成验收工作之后才能消失。因此项目正式施工前，需针对项目结构特征、技术特征、地质特征等进行细致分析。针对项目内容系统进行全面考察，其中包括资源配备、施工设计、人员队伍等等，以及和项目相关的能源、交通、气候、电力、资金等多种问题，实现对成本风险的有效预测。

4 综合医院项目成本管控措施

4.1 重视目标成本管控

1、目标成本测算的基准应为经讨论确定的方案图或设计图（规划指标表）、建设标准、市场价格等，并可参照同类项目成本数据进行编制[4]；

2、三、四级科目要全，尽量细化到末级科目进行目标成本的测算，以提高准确性并防止漏项；

3、各项内容说明要详细，单价预估要足，尤其是造价影响较大的内容，如外墙、门窗、精装、空调、智能化、医疗专项工程等；

4、针对医院项目，除常规的土建、精装、机电、景观及基础配套之外，还应考虑一块重要的内容：医疗专项工程（含特殊医疗用房装修），包括但不限于气体、净化、防辐射、中心供应、纯水、轨道物流、手术室、医用污水处理等系统；

5、医院项目目标成本的编制还需要工程、开发、财务等各个专业配合，特别是土地成本、建安成本等金额大的科目对财务成本影响大。

4.2 联系合约规划与目标成本

1、合约规划是将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同，进而指导从招投标阶段到最终工程结算整个过程的合同签订及变更签证的一种管控手段，合约规划对目标成本的分解应尽量准确，以便于后续动态成本的控制和管理；

2、对于医院项目，医疗专项工程的内容较多，如气体、净化、防辐射、中心供应、纯水、轨道物流、手术室、医用污水处理等，应规划细化到各专业。

4.3 做好招标及合同管理

1、投标供方及标前交底：对于拟邀请供方的选择要特别慎重，资格门槛设置合理、各投标供方能充分竞争，特别是采用新工艺新技术的招标或者医疗专项工程的招标时，对供方的摸底要特别仔细，避免其拉帮结派围标串标；对于新供方，一定要进行标前约谈和标前交底，使其充分了解招标人的高要求及高标准，了解拟投标项目的具体情况及注意事项，避免恶意低价中标。

2、界面范围：招标文件、图纸、清单等招标资料应完善、准确、避免互相矛盾，特别是对承包范围及界面划分要清楚，应结合医院项目的特殊性，对各专业之间的衔接要明确且无遗漏，便于后续施工管控，避免施工中的扯皮协调事宜以及大量的签证产生；医疗专项工程应明确施工标与设备标的界面分割，若医疗设备为院方自主招标，应根据总施工进度计划反推并督促设备定标时间，以尽快确定设备布局平面（如检验科、脑电波、中心供应设备等）。

3、工程量清单：清单应根据图纸、招标文件、界面范围进行编制，确保不漏项、不错项。若采用施工图进行招标，图纸的完善、准确是清单编制的基础，结合招标文件、承包范围及界面划分，三者应统一，避免互相矛盾；若采用方案图进行招标，则采用模拟清单，结合招标文件、承包范围及界面划分，并参考同类项目，尽量将可能发生的事项和子目都编入清单，让投标人进行报价。

4、品牌档次的确定：对于主要材料设备品牌的选择要注意是同档次可充分竞争的，对资格条件和技术参数的设置要注意不要有唯一性或排他性，特别是医院项目，存在很多医疗设备品牌档次的确定，要充分进行市场调研，避免在品牌推荐中出现高低不齐、档次不同的情况，减少投诉[5]。

5、评标办法：对招标规则和评分办法的设置要公平合理并严格执行，采用合理低价法，尽量避免采用最低价法，以免出现恶意低价中标的情况，如碰到恶意低价中标的情况，低价风险金建议采用现金的形式缴交，以便于施工过程中更有效的管理和控制。

6、控制价：对询价材料的品牌、技术要求须明确，至少找两家及以上进行询价，体量大和要求特殊的主要材料询价定价需慎重，包工包辅料的劳务班组询价，定价水平不建议用最低询价计入，应与目标成本进行对比分析，与同业态项目进行对标分析，最终确定控制价水平。

7、合同管理：按施工合同范本执行之外，针对医院项目的特殊性，应特别强调以下几点：

①、合同调价原则的设置要结合工程特征，具有可操作性，如清单外的单价与取费定价原则应合理[6]；

②、总包管理配合费的执行标准可量化，若因总包单位配合度较差，结算时可进行扣减；

③、水电费：对总包收取机电、精装、医疗专项单位等的水电费上限标准设置控制线，最大程度减轻现场的协调工作量；应约定各分包单位调试工作结束后，总包单位才可与业主进行水电费结算；

④、对于机电工程，应明确现场成品保护及安全文明施工的标准要求；

⑤、对渗漏、孔洞封堵未到位等情况有明确的惩罚机制。

总体来讲，合同能够双方的具体权利与义务进行明确，是处理索赔、拨付工程款时的重要依据，同时也是项目质量控制、费用控制以及进度控制时的重要依据，能够为项目的顺利进行提供有效保证。因此在进行合同签订过程中，应做到谨慎细致，针对与项目相关的合同条款的公允性、合规性进行严格审查，查看合同内容与投招标文件当中的内容是否一致。除此之外，合同中价款的调整、确定也需保证严谨、明确以及合规。最后，需考虑事项变更、监督要求等方面内容是否有在合同中做出规定。

4.4 重视变更签证及动态成本

1、变更签证的预防措施：

医院项目变更签证量一般非常大，如何预防或避免大量变更签证的几个建议措施如下：

①、建筑格局及平面功能布局尽量在方案阶段能确定，避免在后续施工过程中出现反复变更，对整个项目的施工影响非常大；

②、精装设计尽量前置，BIM管综设计尽量前置且完善，各专业应密切结合；

③、医疗设备一般由院方自行招标，应督促其尽早确定，以便于精装布局及电力系统负荷容量的设计，避免后续的大规模变更；

④、各专业施工进度应互相协调，避免各自为政，造成大量拆改的签证发生，如精装吊顶因机电工期滞后遭到损坏等。

2、变更签证的解决措施：

变更签证的历史积压及数量庞大是目前成本最大的难点，且图差和签证涉及到很多合同外项目的询价也是一个难点，针对这些难点整理以下几个措施：

①、强化各方各部门及时清理意识，统一对变更签证制度、判定标准、资料完整性及合规合理性的理解和落实；

②、制定计划、全面督促第三方咨询公司有计划有效率的对图差和签证进行审核及核对，对历史积压的旧账按计划完成，新账月清月结，提高变更签证及时率；

③、对于争议事项应重视不刻意回避，对于合同外项目的定价应尽快确定，利用一切资源进行市场多方询价和协商确定[7]。

3、动态成本：

动态成本是实时体现项目运营情况、成本管控情况的检测表，动态成本由已发生成本和待发生成本组成，待发生成本是指待发生合同和预估变更签证，这一部分是管理难点，动态成本管理对项目成本管理具有重要意义。

4.5 强化项目结算管控

医院项目作为一个复杂的公建项目，各个合同的结算都难免存在较多争议，对于结算争议事项的解决，应注重合理合规性，本着遵循合同原则的基础上，对事项进行考证和认定，及对整个合同结算通盘统筹考虑，跟施工单位进行商务谈判，不回避不拖延，以便按时按质完成结算节点。要想使结算管理得到有效实施，从项目开始，需由专业人员针对费用预算、项目实施整个过程以及工程竣工进行严格监管，这种方式的运用能够使结算管理在实施时获得明显效果。通过结算管理的实施，能够使为项目的成本管控的实施创造良好条件，保证项目成本的科学性、合理性，避免整个项目在施工时产生一些不必要的支出，成本控制获得明显效果。

5 结束语

总而言之，基于医院项目成本管控工作在整体管理实践中所具备的重要价值和意义，必须提高对于成本管控工作的重视力度，加强成本管控实践能力，做好目标、合约规划、招标及合同管理、变更签证及动态成本以及结算管理工作，切实改善成本管控工作实效。