500 kV 输电线路工程“建监一体化”建设管理模式探讨

高可为，商善泽，张双峰（．国网浙江省电力有限公司建设分公司， 浙江 杭州 30008；．浙江电力建设工程咨询有限公司， 浙江 杭州 30008）

0 引 言

2017 年，电网基建行业在极短时间内相继发生丰城“5.7”事故和青岛“5.14”事故，敲响了基建安全的警钟。为深入贯彻并落实“安全发展、生命至上、安全第一”的安全管理理念，国家电网有限公司（以下简称“国网公司”）出台了以“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”为宗旨的配套政策和国家电网基建管理通用制度；为深化电网建设改革，首次提出要改变传统电网建设管控模式，将业主项目部和监理项目部整合成为项目管理部，采用“建监一体化”管理模式管理电网建设项目，以全面提升基建本质安全管理水平[1]。

1 500 kV 输电线路工程的特点

500 kV 输电线路作为我国输电主干线路，往往跨越多个市区县，覆盖范围广。因此，在 500 kV 输电线路工程建设过程中，要面临作业点点多面广、施工人员来源复杂、自然环境恶劣、安全技术要求高等种种难题[2]。

输电线路工程建设传统采用“业主、监理、施工”管理模式。在传统模式运行中，业主项目部人手严重不足，管理层层衰减，监理项目部形同虚设，施工项目部以包代管，分包单位散兵作战，导致现场管控失序，安全、质量风险急剧增加，安全质量事故层出不穷。

2 组建项目管理部，加强现场本质安全管理

2.1 项目管理部的组建

目前，浙江省内所有 500 kV 及以上输变电工程均由国网浙江省电力有限公司建设分公司（以下简称“建设公司”）负责建管。针对传统建管模式的不足之处，国网浙江建设公司积极贯彻落实国网公司“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”12 项配套改革措施，整合业主项目部和监理建立项目部，组建项目管理部，全面加强现场管控力量，关注关键人，盯住关键作业点，在电网建设一线全面落实 12 项配套措施[3]。

2.2 项目管理部要处理好“六种关系”

2.2.1 项目管理部内部关系

项目管理部是由原业主项目部和监理项目部整合而成的，要求具备业主和监理双重智能，既要处理好项目管理部与属地单位、运维单位、设计单位、施工单位等之间的关系，更要处理好项目管理部内部业主和监理之间的关系。

在“业主、监理、施工”管控模式下，业主项目部负责项目内外协调，监理项目部主要负责管控施工现场安全、质量、签证、资料和施工进度。项目管理部成立以后，原业主和监理职责相互交叉，项目管理部内部成员不再仅是业主或者监理单一身份，各自工作职责范围要上下延伸、左右拓宽。因此，项目经理要发挥带头作用，采用“多带多教”的方式，引领项目管理部成员全面把控工程的安全、质量、技术、造价和进度。

项目经理在工作时要统筹规划，率先示范，不当甩手掌柜，深入输电线路工程现场，掌握每个桩号，从而以身作则，让项目部在潜移默化下认真踏实工作。

项目管理部成员来自五湖四海，特别是监理员，往往签订劳务合同，收入较低，但又是家里的主要收入来源。为了减少项目部成员的后顾之忧，公司制定了一体化项目部标准化建设指导手册。项目管理部依照手册打造标准化项目部，建设阅读室、健身房、员工食堂，极大提升了员工的幸福感。同时，针对现场监理员中午往往无法赶回项目部就餐的情况，项目管理部给予其中餐补贴，严禁监理员在施工单位就餐，既加强了监理员对项目管理部的归属感，又降低了监理员与现场施工项目部的利益纠葛。项目管理部成员也因此解除了后顾之忧，乐于勤下现场，极大地增强了现场管控能力。

2.2.2 项目管理部与施工项目部之间的关系

建管单位与施工单位既是甲方与乙方的合同关系，更是一荣俱荣、一损俱损的同盟关系。施工单位作为企业，盈利是其主要目的。因此，在现场管理中，项目管理部应充分理解施工项目部自身权利的限制，不能一味要求施工项目部加大人力、物力、财力投入，应在充分考虑施工单位获得一定利润的基础上，结合现场施工环境，排定项目横道图，确定各验收时间节点。同时，对于施工项目部提出的现场签证等需求，在符合技术经济管理原则的前提下，项目管理部应予以充分尊重和理解。

2.2.3 项目管理部与属地公司政策处理小组的关系

线路工程最重要的特点是点多面广。与变电工程相比，线路工程所遇到的政策处理问题更多、更复杂，涉及的相关利益方也更多。线路工程的施工进度在很大程度上取决于政策的落实进度。

在 500 kV 输电线路建设过程中，属地公司基建部是政策处理的主力单位。项目管理部与属地公司、施工项目部、设计单位通力协作，属地单位冲锋在前，项目管理部协调在后。项目管理部随时响应属地公司需求，协调各参建单位提供技术支持，但不与当地政府及相关利益方直接接触，避免项目管理部因不了解当地情况而产生形势误判，导致熟悉当地情况的属地公司在政策处理过程中无所适从。

2.2.4 项目管理部与设计单位的关系

技术是电力工程建设的龙头。在当前形势下，各设计院的骨干人员不断流失，设计质量每况愈下，设计图纸漏洞百出。因此，项目管理部充分利用监理人员丰富的现场经验，在设计出图前期，与设计单位充分沟通现场需求，以提高设计质量。同时，项目管理部在工程建设期间，免费提供食宿，要求设计单位派出现场工代常驻现场，第一时间就设计问题提供技术支持，有力推动工程建设。

2.2.5 项目管理部与运维单位的关系

电力建设是为电网运维服务的，运维单位是输变电工程的最终验收和使用单位。当前，国网 500 kV 输电线路运维已下放至各属地单位。由于目前工程建设工期极度紧张，工程竣工后短时间内即需投产，留给运维单位的验收时间极其短暂，因此，为了避免工程后续验收消缺时间不足，项目管理部在工程建设初期，就与属地运维单位充分联系，提前了解运维单位对压接管的需压接长度等特殊要求，在施工过程中就予以实现，避免后续整改。同时，项目管理部充分结合工程建设进度及运维单位工作档期，在工程建设过程中实现分段验收，甚至是边施工边验收，最大程度地减少验收消缺时间，实现工程按期投入运营。

2.2.6 项目管理部与其他单位的关系

国网浙江电力有限公司（以下简称“省电力公司”）是建设公司的直属上级单位，电力调度单位是工程线路陪停、工程投产的最终决定单位，省电力公司下属的检修单位、物资单位、信号通信单位、电科院等平行单位是工程建设的技术支撑单位。项目管理部应充分与各家单位进行沟通，建立包含“属地公司政策处理进度、施工单位施工进度、项目管理工作情况”的“工程日报微信群”，每日在群中汇报工程进度，以方便各单位领导掌握工程建设情况。

2.3 项目管理部成员要做到“六勤”

项目管理部所有成员都应做到“六勤”，即腿勤、手勤、眼勤、嘴勤、心勤、思路勤。

（1）腿勤。项目管理部各成员应主动提前对接设计单位、施工单位、物资供应商、属地公司等的项目负责人，共同参与现场实地踏勘，认真调查工程重大交跨点和政策处理难点区域，直观了解工程面貌。多跑现场，有利于提早发现工程设计重大技术缺陷和政策处理漏项、选址不当等问题；主动向各个上级单位汇报，积极与平行单位沟通、商量，从而更有利于问题的解决。

（2）手勤。工程建设会议繁多，安全、质量、进度、物资、政策处理等事项千头万绪。为避免事项遗漏，各项目管理部成员应随时记录、随时翻阅，查漏补缺。同时应重视工程新闻的宣传报道，在各工程时间节点撰写新闻稿件，以提高工程知名度。

（3）眼勤。项目管理部成员应多看图纸、施工方案、安全质量规范等，提高自身管理水平。同时在现场应多听多看，全面掌握现场安全和质量，以及机械、施工人员、安全文明设施、个人保护用具等的配置与使用情况，避免施工管理中现场管控与方案脱节，造成安全质量隐患。

（4）嘴勤。项目管理部工作重心在于工程协调，因此要求所有成员都应具备协调沟通能力，既能在内部鼓舞士气、凝聚人心，又能对外沟通有理、有利、有节，避免因沟通不畅而导致工程建设受阻。

（5）心勤。工程建设过程中问题、困难不断，项目经理必须先自行担当，不能一有困难就要领导出面协调。更要放得下身段，主动对外出击，与属地公司、平行单位及施工单位等积极沟通、联络感情、争取支持。同时，项目管理部各成员之间在相处过程中要有同理心，相互理解、相互信任。

（6）思路勤。项目管理部作为建管单位的现场代表，一举一动都代表了建设公司形象。同时项目管理部是工程建设的指挥部，一举一动都关系到工程建设成败，因此需充分考虑各方面影响，综合各单位立场，三思而后行。

2.4 项目经理要具备的六种素质

（1）站位要高。项目管理部经理考虑问题不仅仅要站在工程现场建设角度，更应站在省电力公司、建设公司的角度，在项目建设前期立项、科研、初设阶段就介入其中，以工程现场实际情况出发，提出可行性意见，避免在项目初期出现工程概算预估不足等问题而为后续工程建设埋下隐患。

（2）心胸要开阔。输电线路工程在建设过程中，涉及多家相关单位，施工人员繁多，工作流程复杂。同时，项目管理部作为新型管控模式，尚无成熟运转经验，工作人员出现纰漏在所难免。特别是监理人员，毫无业主管理经验，需要给予他们适应“建监一体化”管理职责的过程。

（3）安全管控意识。转变原有的“业主、监理、施工”管控模式，改用“建监一体化”管理模式，就是为了深入贯彻“安全发展、生命至上、安全第一”的理念，强化基建本质安全，实现电力建设安全管理水平的整体提升。因此，安全是项目管理部的生命线。针对当前输电线路工程中，特别是基础施工阶段，施工队伍人员流动性大、来源复杂、现场作业骨干人员缺失严重、管理和技术薄弱等特点，项目管理部必须紧绷安全这根弦，强化安全管控意识，在督促施工单位加强现场关键人员及骨干人员配置的同时，利用现场监理员下沉至施工现场，把控每一个施工现场的安全管控情况，让现场安全管控始终处于可控、能控、在控的状态。

（4）概算控制意识。根据国网相关规定，各项工程建设费用原则上不得超出概算。因此，在工程建设中，特别要关注施工耗费情况。项目管理部经理必须时刻提高工程预算和概算控制意识，严格把关现场签证和设计变更，控制工程费用支出。由于项目管理部成员较之于以往业主项目部成员更多，项目部运行成本将更高，因而需要时刻掌握法人管理费用的使用情况，控制租房、租车等费用的支出，避免工程后期陷入费用无法列支的窘境。

（5）多关注技术层面。技术是工程建设的基石。项目管理部所有成员都要具备技术敏感性，要在知其然的基础上，努力知其所以然，及时发现设计图纸、施工方案中的重大失误和缺陷，以减少施工损失。

（6）主动与监理融合。目前项目管理部模式仍处于初创阶段，项目部人员结构复杂。以往的监理人员主要为劳务派遣性质，专业能力参差不齐，工作主动性有待提高，导致项目部内部人员存在抱怨情绪。鉴于监理人员是项目部现场管理的主要力量，项目管理部应团结所有监理人员，促进原业主管理人员与监理人员相融合，优化工作流程，使项目管理部成为现场监理人员的坚实后盾；提高现场威慑力，加大现场执法力度，借助监理人员真正抓实现场本质安全。

3 应用与实践

浙江西南部 500 kV 老旧线路增容改造工程位于浙江省金华市，包含 500 kV 双金线、双华线增容改造工程和 500 kV 江丹线、龙江线增容改造工程，共新建铁塔 65 基，新建线路 32 km，更换导线 58.2 km，拆除导线 35 km，拆除铁塔 41 基。

建设公司在浙西南工程中首次采用“建监一体化”管理模式，通过成立项目管理部，整合业主和监理现场管理人员，强强联合。在可研阶段就介入工程，发现多个设计纰漏，以精细、科学的方式优化工程概算；在工程建设过程中，项目管理部以“监理人员管施工现场、业主人员管外部协调”的方式，有力解决了监理单位形同虚设、业主管理层层衰减等现场管理重难点问题，最终达到了工程无缺陷、无安全事故投入运营的目标，交出了 500 kV 双金线、双华线增容改造工程提前 190 天投入运营的历史最佳成绩。

“建监一体化”管理模式在浙西南工程中的成功应用，表明了“建监一体化”管理模式不仅可以替代“业主、监理、施工”管理模式，而且还能强化基建本质安全管理，推动基建管理水平的整体提升，对后续 500 kV 输电线路工程建设管理具有积极的示范作用。