生产线设备维修模式的探索与实践

刘一芳，岳 鹏，李志昊，杨勇平，侯培勇

（1.中石油渤海装备第一机械厂，河北沧州 062658；2.中石油渤海装备钻井装备公司，河北沧州 062658）

0 引言

设备是制造企业生产经营的根本，设备管理工作的好坏直接影响企业的生产成本、效率、质量。随着近年装备技术水平的不断进步，设备维保工作也越来越多的涉及机械、电气、液压、数控等众多技术领域，对企业的设备维修技术水平提出了更高要求。对于大型生产企业，需要建立配置各专业齐全的维保体系，包括设备管理职能部门、各专业技术队伍、维修保养队伍、维修工器具准备保障人员等。这些繁琐的非核心业务既占用了企业大量的人力、物资等资源，又增加了企业运营成本。因此探索实践一套科学、合理的设备维修管理模式和策略，对企业发展将起到非常重要的作用。

1 设备维修体系的探索

大型制造企业具有规模大、生产工序链长的特点。为保持正常稳定的生产秩序，企业一般会根据产品特点、生产组织情况、生产规模、占地空间等因素，将生产流程分为若干个车间独立进行管理。各车间也对设备维护与检修能力、设备管理水平提出了差异化需求。目前，设备管理维修组织形式有3 种。

1.1 分散型维修体系

分散型维修体系是以车间为单元配置一个全体系、独立的设备维修管理部门，接受车间的考核与管理。该部门对车间范围内所有设备负责，根据车间实际需求安排维修计划并实施，对维修项目实施直接管理。优点：自行管理意识较强，检修施工人员的积极性较高，维修质量效果好，能将生产中存在的问题和提出的建议充分体现在维修工程实施中。缺点：各分散独立的维修体系难以站在企业全局考虑整体的维修工程管理，检维修人力资源无法充分调配，难以发挥检修人力资源的整体优势。维修工器具闲置情况突出，利用率较低。

1.2 集中型维修体系

集中型维修体系是由一个专职设备管理部门统一负责企业内各基层车间的维修工程计划制定与实施。将所有的维修人力资源、物料资源集中统一进行管理。优点：便于对维修工程的施工人员进行统筹管理，能够统一高效地组织使用企业的人力、物力、财力资源。在工作计划安排上可以根据轻重缓急进行系统的策划和安排。缺点：由于维修人员的技能水平、维修经验的差异化，合理高效利用人力资源有较大难度。由于维修过程缺乏连贯性，许多维修难以快速高效完成。维修项目受设备维修管理部门、基层车间的双层或多层管理，难以将基层车间的诉求和设备管理部门的计划都贯彻在维修过程中。

1.3 集中—分散型维修体系

集中—分散型维修体系充分结合上述两种体系的优点，弥补缺点。设备维修管理部门集中管理工程技术人员，把部分维修施工人员与维修计划安排权责分散设置于各个基层车间。基层车间从生产实际出发，提出维修计划并调整生产安排。简单易操作的维修由车间自行组织，工程大、难度高的维修由基层车间提申请，由设备维修管理部门组织进行维修。特点：维修施工人员的高效灵活调配；维修反应的快速响应；维修的连贯性可以得到保障；避免繁复的维修管理体制；各基层车间的维修意图可充分体现；工程技术人员的技术技能水平也可快速提升。

受企业设备管理水平、产品工艺特点、工序流程长短、基层车间空间地域的影响，上述3 种维修体系在各大型制造企业均有所应用，并体现了不同的优劣势。根据客观的外部环境和自身的实际情况，理性分析公司维修体系，制定出合理可行的检修资源整合方案，才能实现企业高效低成本运行的目标。

2 设备外委维修模式的探索

近年，各大企业为了“降低运行成本、主辅业务分离”，纷纷对检修体系进行改革，普遍引入专业的维修公司承包生产线设备维保外委业务。该模式在人力资源重新调配、运行成本降低、维修反应速度等方面体现出了较大优势。目前主要有整体外包、分区块外包、零散外包等几种形式。

2.1 整体外包模式

企业将核心技术装备以外的设备全面实施维保外委工作。设备外委的主体管理由设备维修管理部负责，各基层车间保留设备管理人员、核心技术专业骨干。各车间设备管理人员申报设备的维保计划、设备大修计划、备品备件采购计划，设备管理部与外委承包商沟通统一组织协调维修项目，维修方案及质量由技术人员负责，维修过程和结果由设备管理人员汇总上报。

2.2 分区块外包模式

企业对维修资源重新整合，优化队伍素质，将精干的维修队伍保留在核心技术生产线、技术水平要求高的生产线。在非核心业务产线、技能水平要求不高的产线开展维修业务区块化外包。这种模式落实了“关键设备、关键技术掌握在自己手中”的思路，也保留了自主维修的精干队伍，可根据企业经营形势的变化灵活调整策略。

2.3 零散外包模式

企业将非核心、专业性强的业务分包给不同专业的外委维修商。维修按单个项目分别外委结算，不采用长期外包模式。该模式一般由设备管理部门策划组织，天车、特车、空压机等通用设备，由设备管理部门直接负责外委，专业设备外委维修权放在各基层车间。由基层车间权衡维修质量、速度、成本，实施外委维修管理。

在设备外委维修过程中，该模式相对于许多企业的设备管理模式，在理念、方式、技术等方面存在较大差异，也陆续暴露出许多问题和矛盾，主要体现在外委承包方人员更换频繁、技能水平差异大、责任定义不明确，引起推诿扯皮、维修质量难保证和维修成本控制等问题。不同外委维修的模式在企业全面推广存在较大风险，因此建议企业根据实际情况合理选择，循序渐进展开。

3 企业维修资源整合实例

3.1 企业状况介绍

本企业是专业从事石油钻杆制造的大型国有企业，目前公司有5 条钻杆制造生产线，其中1 条管体镦锻线、2 条钻杆接头生产线、2 条钻杆焊接生产线。企业有各类设备160 余套，主机设备均为国外进口，辅机设备由国内配套，主机包括：大型镦锻设备1 台、摩擦焊设备2 台、工业热处理炉3 套、数控机床22台、中频加热设备15 台、探伤检测设备12 套、机器人及机械手16 台。这些设备不仅涉及机械、液压、电气、仪表、气动等学科，还涉及锻造、热处理、数控、探伤检测等专业学科。

3.2 企业维修资源整合前后状况对比

3.2.1 实施之前——分散性维修体系+无外委维修模式

在维修资源整合前，企业采用分散性维修体系。企业根据5 条生产线类别分设3 个基层车间，各车间分别配置设备保障组。设备保障组成员包括技术人员、设备管理人员、电钳工维修人员。设备保障工作分为三级：一般的保养工作由岗位操作人员负责；普通故障处理及设备巡点检由电钳维修人员负责；复杂故障处理、设备升级改造由技术人员负责。3 个车间的生产线均为大型设备，设备台数多、种类繁杂，且维修资源整合前企业设备维修未施行外委，基本靠自维保障生产运行。企业为4 班3 倒，24 h 连续生产模式，3个车间根据需求共配备了设备管理及维修人员共计55 人，其中设备管理及技术人员17 人，维修电工18 人，维修钳工20 人。

该维修体系规模较大，占用了企业大量人力物力资源，运行成本难以控制。由于各车间维修工作量不稳定、不均衡，设备正常时维修人员闲置，抢修大修时维修人员又紧张，因设备故障抢修及维修技术水平原因导致的设备停机时有发生。设备点检制度也因工作量不均衡不能完全有效落实。因3 个车间独立运行，进行互助维修基本不能实现，严重制约了生产进度，给企业正常运营造成很大影响。

3.2.2 实施之后——集中—分散型维修体系+零散外包模式

维修资源整合后，企业采取“集中—分散型维修体系”，将各车间设备管理人员、技术人员统一整合在设备维修管理部，充分发挥技术互补优势。由技术人员负责企业核心设备、专业技术设备的技改大修。各车间保留精干的维修电钳工，负责核心设备及专业设备的点检及维保，车间内一般故障的处理。

企业同时推行了“零散外包模式”。天车、特种车辆、空压机、水泵等通用设备的点检及外委维修作业，由不同资质的承包商按年度固定费用承揽。设备管理部门对承包方负责设备的稳定运行率进行考核，承包方不需在企业设置专人。各车间的项修、大修、技改项目每次以评比、招标形式由设备管理部门进行外委，由技术团队负责技术方案的选定、过程控制、质量验收等。对于技术水平高、维保速度快、价格合理的单位，企业也可与其签订维保合作协议，形成“区块外包模式”，以实现规范维修管理。

3.3 维修资源整合成效

（1）企业的人力资源得到优化，维修人员由原有的55 人精简为20 人：设备管理及技术人员8 人，各车间电钳维修工12 人。精简下来的人员充实到主业生产运营中，强化了企业核心业务。

（2）检修项目均能配备专业的电气、机械工程师，协助基层车间共同制定检修计划、对设备故障共同分析处理，提高了工作效率，为企业生产任务的如期完成提供了技术保障。

（3）极大减轻了生产线维修班的工作压力，使他们有充足时间做好设备的巡点检工作，不再出现因某台设备的故障而影响其他设备的巡点检。尽量将设备故障控制在初期萌芽状态。

（4）扩大可利用维修资源，在抢修、大修时可以迅速组织维修力量，正常时不增加企业运行成本。

大型生产线的特点是一台主要设备发生故障将导致整条生产线的停产，故障停机1 h 造成的直接经济损失上万元。若不能按期完成生产订单，不仅有损企业信誉，甚至影响一些国家重点工程的交付进度，因此设备维修模式的科学选择意义重大。

4 结束语

本文介绍的设备维修模式是笔者结合工作中的实际情况，同时参考其他行业的管理模式提出的。设备维修模式的建立健全要充分结合企业的行业特点和现实生产情况，并在经济性、效率性、风险控制性之间寻求最佳的平衡点。