核电生产准备计划管理实践

梁 潇，初 阳

（1.山东核电有限公司，山东烟台 265116；2.三门核电有限公司，浙江台州 317109）

0 引言

核电项目经过生产准备前期阶段和全面实施阶段的实践探索，在结合接产运行阶段生产准备工作特点的情况下，可以对生产准备计划管理体系和计划管控方法进行调整和优化。通过生产准备里程碑验收和接产过渡计划的管理，形成覆盖全面、重点突出的闭环管理体系。

1 接产运行阶段生产准备工作的特点

（1）整个项目处于建安、调试、移交和运行叠加的阶段。部分生产准备工作的协调难度增加，问题成因复杂，可能需要追溯到上游设计、施工、采购等方面。需要在编制生产准备计划时考虑工程、调试、移交进度，参考上游计划，并提出需求建议以便推动工作开展。

（2）该阶段是生产技术文件编制与验证并行的阶段，既要完成本阶段的文件准备工作，又要对前两个阶段的大量文件进行验证和升版。例如，运行规程/图纸、维修规程的验证生效，预防性维修大纲的升版。需在生产准备计划中增加文件验证生效计划，且生产部门要紧密跟踪调试进度，避免错过验证窗口。文件使用过程中发现问题，需及时通过CR（状态报告）等途径进行经验反馈和修改完善。

（3）部分生产准备工作与系统移交、房间移交进度的关联性得到凸显，如放化实验室投用前需要相关房间移交，需配套支持系统设备安装、调试完成。因此在编制生产准备计划时需要生产部门梳理出上游制约因素并将其纳入计划跟踪。

（4）生产人员大量参与调试工作，生产部门的工作安排和人员培养思路需要即时调整，避免影响部门工作或错过宝贵的人员锻炼机会。

（5）系统设备逐步移交，该阶段既有生产准备工作又有生产活动，需要策划好生产准备计划体系和生产计划体系及报告、会议的过渡和衔接，不断完善监测指标，确保计划跟踪全面，进展汇报顺畅，问题处理及时。

2 接产运行阶段生产准备计划管理体系

基于以上工作特点，对一期工程接产运行阶段的生产准备计划管理体系主要进行以下调整。

（1）编制生产准备里程碑/关键任务验收准则，启动里程碑/关键任务验收闭环管理。

（2）编制接产过渡计划，整合了原有的生产准备二级、三级和四级计划。

优化后的生产准备计划管理体系分为三级，第一级为生产准备里程碑/关键任务，第二级为里程碑/关键任务验收准则，第三级为接产过渡计划。下面分别介绍各级计划的编制方法和内容要素。

2.1 生产准备里程碑/关键任务

生产准备里程碑是贯穿整个生产准备阶段最重要、最高层级的任务目标。任何一个里程碑未完成都会影响后续一系列计划任务的开展，所有生产准备里程碑都实现，才标志着该项目的生产准备工作结束。

生产准备里程碑设置以生产准备重大工作节点和工程一、二级进度计划为依据，参照核电厂的实际工程、生产准备工作进展编制，是生产准备各级计划编制的依据，其作为《生产准备大纲》附录，随《生产准备大纲》一并发布或升版。

生产准备年度关键任务为当年最重要的生产准备任务目标。例如，完成操纵员取照考试、开始主控室值班、完成首次装料前场内外联合演习、完成PSUR 装料前同行评估等。这些年度关键任务的完成进度和质量对机组装料及后续生产运行有直接影响。年度关键任务由计划管理部门与生产准备各相关部门沟通确定。

2.2 生产准备里程碑/关键任务验收准则

生产准备里程碑/关键任务验收准则是在对所有相关工作及上游制约因素梳理的基础上确定的。验收准则规定了该里程碑/关键任务完成时，各领域工作需要达到的状态及完成时间，是各领域工作的目标。

编制验收准则能够指导各部门按计划、按逻辑开展重点工作，同时为计划管理部门监督和评估里程碑/关键任务的完成进度和质量提供有效依据。

生产准备里程碑/关键任务的验收准则由各牵头部门组织编制，各相关部门配合，计划管理部门负责对所有验收准则进行审查把关。确保验收准则目标合理且无遗漏，最终经分管副总经理批准生效。验收准则的调整由责任部门提出，不受上游因素制约的验收准则原则上不允许调整，计划管理部门年中可组织对验收准则进行一次整体升版。

验收准则主要从组织机构、人员准备及到岗、人员培训及授权、生产计划、管理程序、技术文件、物资准备、设施准备、承包商及技术后援准备、调试/移交接产、执照申请、核安全监督等34个领域梳理相关工作。不同的生产准备里程碑/关键任务也可根据其特点对以上领域进行适当调整。

2.3 接产过渡计划

接产过渡计划是以生产准备里程碑和系统临时运行移交时间为输入，通过倒排的方式从组织机构、人员准备、文件准备、物资准备、设施准备、性能指标、风险点分析和工作接口等方面梳理生产准备工作，要求明确资源投入、里程碑检查条件、上下游工作逻辑关系等内容。接产过渡计划有效简化了原有的生产准备计划分级，形成全面细致的生产准备工作一体化计划。

通过编制接产过渡计划对生产准备各领域工作进行系统化详细梳理，达到强化里程碑管控，增强跨部门工作挂接、识别工作优先级和风险点，合理分配资源的作用，可以全面优化生产准备工作管理体系，提升管控效率。

接产过渡计划包含文字版和计划版。文字版中对组织机构、人员准备、文件准备等九大方面涉及的关键原则和内容进行详细阐述。计划版包括生产领域从首个系统TOTO 至装料（部分项目延伸至商运前）的生产准备里程碑/关键任务及其子任务，并将原有生产准备计划中剩余工作项目全部列入接产过渡计划。计划版内容完全包括文字版主要内容。计划编制可使用Project或P6 软件，计划任务要素主要为任务编码、任务名称、先决条件、开始/完成时间、责任部门、责任人、验收标准等。

接产过渡计划较原有的生产准备三级计划条目提升了一个数量级，反映了生产准备工作管理细度、深度和广度的提升和改进。

3 接产运行阶段生产准备计划的跟踪管控

接产运行阶段生产准备工作的跟踪控制主要依靠生产准备计划管理体系，部分融入公司综合计划管理体系，还有配套的指标、会议和报告管理作为工作抓手进行推动。

3.1 生产准备计划管理体系中的跟踪

生产准备里程碑/关键任务的完成进度和质量通过验收准则来逐月控制。一是计划管理部门在某个里程碑/关键任务进展达到相应的验收准则要求后及时组织检查验收，在全部验收准则完成后组织编制验收报告；二是确保将验收准则相关的工作内容列入接产过渡月度计划中进行跟踪。

接产过渡计划作为接产运行阶段生产准备工作的计划数据库，计划数目较多，采用逐月录入信息管理系统的方式管理。计划管理部门每月月底组织编制接产过渡月度计划，计划中包含下月开始和未来3 个月要完成的计划任务。

生产准备里程碑/关键任务和接产过渡计划的完成情况均在生产准备月会上进行通报。

3.2 公司计划管理体系中的跟踪

生产准备计划管理同时借助公司综合计划和综合业绩考核平台，将生产准备年度重要任务和指标纳入公司年度综合计划。将每月的重要工作和接产计划完成率指标列入综合业绩考核单，有效推动重要生产准备工作按期完成。

3.3 其他配套体系的跟踪

3.3.1 指标跟踪制度

为及时衡量接产运行阶段生产准备工作的业绩，抓住关键流程，突出重点，并通过指标状态找出薄弱环节，制定相应纠正行动，逐步提升生产准备工作水平，公司应建立接产阶段指标管理体系。计划管理部门每月初提报上月指标统计结果，当指标劣化或指标绿灯超过18 个月或通过指标对标发现差距时，填写CR 进行改进。

3.3.2 会议跟踪制度

生产准备工作会议是推动、协调生产准备执行问题的重要平台，会议主要包括生产准备月会、生产部门周碰头会和生产准备专题协调会。

生产准备月度例会由分管副总经理主持，计划管理部门组织，生产准备各相关责任人参加，是现阶段生产领域最重要的公司级会议。

生产部门碰头会每周召开，由分管副总经理主持，计划管理部门组织，生产各部门责任人参加，会议可以高效汇报和协调日常期间生产准备工作的进展和问题。

生产准备协调会视生产准备工作中的问题情况不定期召开，各部门均可组织，相关部门参加。

3.3.3 报告跟踪制度

生产准备相关报告主要包括生产准备工作月报、生产准备工作年报、生产准备里程碑/关键任务的验收报告。

生产准备月报由计划管理部门根据生产准备月会的工作要求和行动项组织编制。报告主要包含生产准备里程碑、接产过渡计划、月会行动项及各专项工作进展、生产准备指标完成情况以及下月重点工作。

生产准备工作年报由计划管理部门牵头编制。报告对当年的生产准备里程碑、接产过渡计划、专项工作的完成情况进行总结、分析，剖析难点并对下一年度工作进行总体安排。

生产准备里程碑/关键任务验收报告由计划管理部门及其牵头部门共同编制。验收报告主要包含里程碑/关键任务的完成情况、存在问题及经验总结。

4 生产准备计划管理的优化建议

根据接产运行阶段生产准备计划管理中需关注的关键问题，从工作层面提出4 点优化建议。

（1）加强与工程计划、调试计划管理部门的沟通，做好与工程计划、调试计划的对接，避免计划重复、遗漏和目标不一致等问题。

（2）进一步加强工作过程控制和专项问题的研究协调，为领导决策提供参考意见，树立计划威信。

（3）在工作实践中不断完善结果类监控指标和过程类监测指标，使各项生产准备活动特别是关键业务和流程处于有效监测中。同时对指标数据的统计途径提出规范要求，使指标结果能准确反映真实情况。

（4）进一步优化生产准备月会内容，提高会议效率。根据系统移交进度开始生产准备月会向生产月会的过渡，并适时启动生产月会。

5 结语

核电站生产准备过程时间长、任务繁杂，其质量直接影响核电站投产后的安全、稳定运行，但这一过程在设计、建造、安装、调试过程中容易被忽视。需要生产准备部门做好生产准备大纲和各级计划的编制，发挥好计划的龙头作用，带领各相关部门按计划完成各项生产准备工作。