管理决策科学性若干问题探析

郭伟刚

有组织就有管理，有管理就有决策。决策的重要性对管理者而言怎么强调也不过分，诺贝尔经济学奖获奖者、管理学家西蒙首先提出了管理的决策职能，即“管理就是决策”的论断。西蒙认为，组织本身是一个决策系统，有效的组织应当以正确决策为基础。事实上，决策渗透于管理的各个职能中。组织内任何层级的管理者都需要做决策，当然管理者层级越高所做决策也更重要，对组织的事业发展更具影响。科学的管理决策能为组织的事业发展带来效益，错误的管理决策会让组织蒙受损失甚至有可能造成致命的后果。本文认为，要提高管理决策的科学性，仍需要进一步理清以下几个问题。

一、准确识别问题是科学决策的前提

制定决策始于存在的问题，但要正确识别问题是一件并不简单的事。从问题类型看，有些问题比较直观，且与问题相关的信息也容易确定，如学校对考试违纪学生的处理;有些问题并不直观，可能是新出现的，也可能是不同寻常的，还可能是信息模糊或不完整的，如新产品营销战略。对于较为直观的问题，通常依据政策和规则即可予以处理。但对于非直观的问题，决策者不仅要对问题的表现进行梳理，更需要对问题的根源进行剖析。比如，组织内部近几年不断有高端人才辞职现象，针对这一问题，需要从三个层面加以分析，包括离职者个人因素、组织内部因素以及组织外部因素。对离职者的个人因素分析可以细化为具体的若干方面，如家庭状况，人际关系状况，职业倾向等。对组织内部因素分析主要涉及内部管理体制机制、组织文化、人才发展平台、收入和福利水平等。对组织的外部因素分析主要是指寻找外部机会难易程度、组织现有所提供的利益与外部所提供的比照等。

准确识别问题，关键要弄清问题的本质。问题是指现实状态与理想状态之间的差距，也即“应该如此”与“事实如此”之间的矛盾。了解问题是弄清问题本质的第一步，管理者敢于直面问题，坚持问题导向。对问题客观分析是弄清问题本质的关键，但由于管理者受立场、价值观、经验和知识等因素制约，对待问题的看法难免带有主观色彩，这也不难理解为什么同一个问题不同的管理者会有不同答案，甚至有时差别很大。当然识别问题可以借助一些管理工具，如鱼骨图分析法就不失为行之有效的方法。鱼骨图分析法为日本管理大师石川馨先生发明，被广泛运用于企业经营决策和其他日常活动中，这种方法利用头脑风暴寻找影响问题本质的各种因素，并按照相互关联性进行分类，如针对肥胖的问题，可以从饮食、运动、生活习惯、治疗四个方面深入剖析，用鱼骨图的方式形象反映出来，运用这种方法有利于发现问题的根本原因以及因果之间的关系。通常，运用鱼骨图分析问题有下列若干步骤：第一是要确定需解决的问题;第二是将问题标在鱼骨头上;第三运用头脑风暴法原理，尽可能多找问题，并将相同的问题归类，在鱼骨标出;第四是根据不同问题，再征求意见，得出正确的原因;第五是针对其中的问题，探讨为何会出现这样的问题;第六是针对问题的答案进一步追问，深入探讨;第七是直到这样的循环至无法继续，列出解决方法。因此，要做到准确识别问题，剖析问题的根源，决策者需要发挥群体决策有优点，集思广益，不能主观武断，特别在做重大决策时，需要也很有必要广泛倾听、收集多种意见，邀请专家进行分析论证，这也是克服决策者主观判断失误有效的策略。

二、获取信息是科学决策的基础

科学决策离不开信息层面的支持。决策方案制定、分析和选择都建立决策者掌握相关信息基础上。在一些高职院校，新生班主任作为基层管理者，对于如何指定1-2名称職的班级临时负责人所做的决策也存在差异。有些班主任指定临时负责人比较随意，见了面凭自己的印象做出决定。也有一些班主任在决定前会收集学生有关信息，如学生个人的意愿，在中学阶段担任学生干部或其他社会工作的经历，个人的特长，以及拟担任临时负责人的工作思路，在掌握上述信息前提下，再加上学生到校后的见面与判断，这样做出的决策显然更具科学性。

尽管信息对决策具有基础性作用，但信息的获取也并非易事，尤其是对决策真正有用的信息，有些可能是隐性的，有些可能是高难度或高成本的。获取信息方法有多种，如观察法、调查法、实验法、文献检索以及网络信息等，其中调查研究是获取信息常用且有效的一种方法。正如习近平总书记所指出的，“调查研究就像‘十月怀胎，决策就像‘一朝分娩。调查研究的过程就是科学决策的过程，千万省略不得、马虎不得。”但在实际决策过程中，一些决策者由于个人的偏见和成见，选择信息往往会倾向易获得性，而不是注重信息的质量，特别是在组织对决策者施加时间和成本的压力情况下，决策者在调查研究上不是力求深入、细致、准确、实效，而是流于形式、浮于表面、走马观花，因而在这种情形下所获取的信息质量自然也不会高。

三、理性分析+直觉判断是科学决策的有机组合

现代决策理论普遍认为，基于完全理性假设的决策是不合乎实际的，在完全理性假设不起作用情况下，决策制定过程的细节强烈受到决策者个人利益、组织文化、内部人际关系和权力考虑的影响。正因为决策者个人信息处理能力的有限性、决策者的感性偏见等因素的局限，理性分析事实上恰恰是有限的理性。基于有限理性的假设，决策结果只是一个满意的或足够好的决策，而不是最优化的决策。虽然完全理性的假设不起作用，但不等于决策者不需要理性分析，不经过理性分析的决策失败概率肯定更高。事实上，决策者的理性分析贯穿于决策的全过程，即从问题识别开始，到确定决策标准、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案直至评价决策效果等各环节。忽视理性分析对科学决策的重要性，想让决策做到足够好或较为满意同样不太现实，虽然也有一些例外，但一拍脑袋、二拍胸脯做出的决策绝大多数情况下逃不出三拍大腿的结局。

理性分析是决策必要的路径，但不能被强调过头。过分强调逻辑化分析判断，尽管减少错误的可能性，但也会错失发展的良机。在某些情况下，决策者能够运用直觉加以改善理性分析的局限，根据真实故事改编的美国电影《萨利机长》，萨利之所以选择迫降，实际上就是直觉判断决策。在商界，不乏源于企业家直觉的重大成功决策案例。当存在高不确定性时、变化难以科学预测、信息或时间十分有限、极少有先例等情况下，最有可能运用直觉进行决策。当然，运用直觉判断不等于要取代理性分析，而是这两种方法能够起到相辅相成、相得益彰的作用，直觉判断正是理性分析的凝结，也是高度集中同化或知识迁移的结果。

四、运用决策软技术思维方法是科学决策行之有效的手段

决策的方法有定量与定性两种决策方法，相比于定量决策，定性决策在组织中的运用更为广泛和普及。由于决策的实质是一个分析判断的过程，在决策的实际活动中，因决策对象、决策环境、决策方案、决策程序规则以及决策者偏好等因素影响，决策带有明显的非硬性，呈现更多的“柔性”特征。决策软技术的基本思维方法主要有经验思维、逻辑思维和直觉思维等方法。

经验思维法是现实决策活动最为常见的思维方法，以经验的联想和类推方式开展。经验联想借鉴和参照同类事物過去的决策过程做出当前的决策，大多数重复性决策如开学典礼与毕业典礼运用了经验联想思维的方式。经验类推是根据两类事物间属性上的共性或相似性，以先知的一类事物的原理、结构类推到另一个对象事物，据此做出决策，如新产品开发、新市场开拓等。值得注意的，这里所说的经验并不限于感性经验，同时也蕴含着理性认识的成分。

逻辑思维法是决策活动广泛运用的思维方法，强调对决策对象严密的理性分析，同时也重视经验和知识，以抽象思维和辩证思维方式开展。抽象思维是从具体的现象中形成某种本质的共同的属性。抽象思维有赖于形象思维，并成为抽象思维不可或缺的一个环节。抽象思维是通过与外界接触产生感性认识，对感觉到的与头脑中存储的有关信息进行综合分析，揭示事物的本质及其规律，从而实现从感性认识到理性认识的飞跃。与抽象思维密切相关的是分析、综合、归纳、演绎。在实际决策活动中，决策者将对象有关因素之间的关系，以抽象的概念表达出来，来寻找解决问题的方案。辩证思维法是一种处理一系列矛盾关系的思维方法，是承认矛盾、分析矛盾、解决矛盾的理性思考。在决策活动中，尤其高层管理者所做的一些重大决策，如在异地建一所新校区，需要考虑的情况常常十分复杂，就决策内容而言，往往会涉及政治和法律、经济、社会文化、科学技术等因素，就决策者本身而言，又会涉及地位、素质、心理、情感等因素，诸多复杂因素叠加必然会产生诸多矛盾。运用逻辑思维法，就是要围绕局部与整体的统一关系，每完成一项思考，就要朝着结论靠近一步，通过一步又一步的逻辑推理，最终得出符合实际的结论。

直觉思维法属于非逻辑思维，它是在超越人的感性而直接认识事物本质的直观判断。在决策中，运用直觉思维的重点不是关注事物本身是什么，而是关注应该怎么做并直接作出判断。直觉思维决策过程常常是在瞬间完成，具有明显的直接性、突发性和随机性的特点，从这一特点看，似乎直觉思维与经验思维、逻辑思维无关，其实并非如此。事实上，能运用直觉思维作出决策的人大都是具有丰富的学识和社会阅历，直觉的产生或灵感一现正是建立在人的长期学习和实践积累的知识与经验基础之上，不是凭空就能产生。因而，直觉思维是更高级形态表现出来的经验思维和逻辑思维，换言之，经验思维和逻辑思维在更高层次上通过直觉发生作用。直觉思维能力也是企业家的宝贵财富，直觉对企业家做重大决策意义非凡，其主要表现为：一是思维范围的广阔性，二是思维结论的准确性，三是思维反应的敏捷性，四是决策的独立性。提高决策的科学性对组织意义重大，各层级管理者都需要做决策，正确的决策首先源于决策者正确的理念。

（作者单位：浙江经贸职业技术学院）