火力发电企业财务管理中存在的问题及建议

杨黎

摘要：中国特色社会主义进入新时期，我国经济发展由高速增长转向高质量发展阶段。在现代企业管理中，财务管理处于核心地位，是经营管理的关键，在推进企业高质量发展中扮演着至关重要的角色。企业财务管理已由传统的会计核算向管理会计转变，创新财务管理理念是实现企业高质量发展的基本途径。结合火力发电企业现状，文章对企业财务管理工作中存在的问题进行了分析，并对财务管理工作提出了可行的建议。

关键词：财务管理;火力发电企业;信息化

一.火力发电企业财务管理中存在的问题

1. 复合型人才缺失

伴随着会计行业变革以及企业发展需要，财务人员普遍存在综合能力单一、素质不高的问题逐渐凸显了出来，首先，在科技发展的影响下，各种先进信息技术已经在火电企业中得到了广泛应用，火力发电企业的财务管理人员不仅需要具备较强的经营管理，掌握相关业务知识，同时也要掌握大数据挖掘、云计算、信息系统管理等方面的技术与技能。然而从目前来看，由于火电企业内部财务人员的思想观念仍比较传统，在实际工作中也比较侧重于核算管理，因此掌握多方面知识、技能、技术的复合型人才非常之少，大多数财务人员在面对信息化的管理操作系统与全新的工作内容时，往往很难顺利完成工作任务，这对于财务管理的信息化、现代化无疑产生了极大的阻碍。其次，在市场经济环境下，新时期财务管理对于火力发电企业来说已经变得愈发重要，而财务管理也必须与企业发展决策联系起来，实现财务管理决策与企业发展战略间的有效协调，但由于传统工作模式下火电企业财务人员很少会参与企业决策，不仅缺乏全局意识，对于企业当前发展现状的了解也比较少，因此在能力素质的限制下，很难为企业决策带来太大的帮助，这对于火电企业财务管理改革同样是非常不利的。

2. 业务和财务联动一体化程度低

火力发电企业虽上线了SAP系统等系统，但在实际业务中由于业务层面的失误和工作差错导致财务集成的错误，而上级单位又有严格的差错考核，给财务在差错调整和实际核算中带来许多沟通协调压力，目前实际情况是财务部门仍拘泥于传统的会计核算和事后数据分析，财务人员深入生产一线不够，财务部门与业务部门交流和沟通少，对业务事前、事中参与不够，未能充分发挥“把管保”的作用，业务与财务未能实现有机融合。

3. 财务人员对专业知识学习力不够，知识更新不及时

火力发电企业财务人员普遍存在年龄结构和知识结构老化，年轻员工占比少，财务梯队建设出现断层，其偏远地区尤为突出。以国家能源集团神华国能集团有限公司为例，该公司现有财务人员380人，占职工总人数的1.9%，平均年龄37岁，男女比例约为2：3。本科及以上学历260人，占比68.25%;中级职称137人，占比35.96%，高级职称31人，占比8.14%。财务队伍规模不強，多数单位财务人员紧缺，大量存在一人多岗的现象。整体素质不高，非财务专业人员71人，占比18.69%。高级以上专业技术职称及注册税务师、注册会计师执业资格人员占比较低，会计领军人才、国际化高端人才基本缺失。

4. 体系运作少、打补丁工作量大

目前火力发电企业在资金管理、成本管理、资产管理等方面尚未形成体系化运作管理。例如成本管理无定额标准和全成本责任考核体系，资产管理未达到全寿命周期质量管理体系，资金管理尚未形成一套周密的计划体系和安全备付目标管理等。在这样的情况下，无论是资金管理、成本管理还是资产管理，都存在着严重缺乏规范性的问题，而在工作漏洞较多的情况下，火电企业财务管理工作效率也因此受到了不小的影响。

5. 业财数据信息化集成程度低

财务数据追溯到业务末级数据困难，业务数据和财务数据不能有效衔接和共享，关联程度低，缺少业财融合大数据分析，数据挖掘运用能力较弱，不能利用财务数据进行有效分析、预测。

二.火力发电企业财务管理工作的改进建议

1. 加强财务队伍建设，创建一流财务团队

人才是第一资源，队伍建设是构建一流财务的根本任务。坚持“分级负责，结构合理，持续提升，动态调整”的原则，通过机构搭建、岗位设置、前景规划、专业培训、素质培养等手段，持续完善财务人才培养、引进、使用、激励和保障各项机制，全力打造一支有理想有信念、有才华、有奉献精神的一流财务队伍。首先要加强财务队伍的建设。从总体上来看，火力发电企业的财务队伍建设需要从人才引进、人才培养以及人才管理三方面入手。在人才引进方面，火力发电企业需要根据企业实际需求，将新时期财务管理的工作目标、工作内容以及工作要求明确下来，同时以此为基础，结合当前实际状况制定严格的人才选聘标准，对财务人员的素质进行严格把关。为解决高素质财务人才稀缺的问题，企业还需与各大财经类院校建立合作关系，在明确自身人才引进标准的前提下，帮助高校制定更加明确、清晰的人才培养战略，使其能够培养出更加符合企业工作要求的财务管理人才，之后则需要发挥企业优势，通过优厚的薪资待遇、完善的职业晋升体系来吸引高素质财务管理人才加入到企业财务队伍中来^[3]。在人才培养方面，火力发电需要根据当前财务管理专业的发展趋势，建立更加先进且系统化的人才培养体系，制定专业化、多样化的培训内容以及严格的培训管理机制，使企业内部财务人员参与培训教育能够逐渐趋于常态化，这样才能够帮助财务人员更好的实现综合素质与专业素养提升。而在人才管理方面，火力发电企业则需要转变人才观念，在薪资分配制度等方面向高素质财务人才倾斜，同时根据企业发展状况对财务人员薪资待遇进行调整，使财务人员能够将自身利益与企业利益联系起来，避免人才流失现象的发生。

2. 推动业财一体化建设，提高决策反应能力

在电力体制改革的背景下，火电企业必须参与到市场竞争中来，但由于业务工作与财务工作缺乏沟通与联动，因而在面对市场变化时，企业往往很难及时作出正确反映。为此，火力发电企业必须加快业财一体化建设，将业务流程、财务会计核算流程以及企业管理流程有机融合起来。财务管理不能仅仅满足于企业经营业绩的计量和反映，更需要深入业务发展的过程和前端，实现财务管理与业务发展的的紧密融合，在企业管理中做好“调度中枢”和“专业大脑”的角色。

3. 转变管理会计思维，加强财务人员合作意识

传统财务管理模式将财务管理从企业其他管理活动中独立出来，财务管理人员的工作范围也仅限于本部门，与其他部门的交流较少，这对于财务信息获取与使用都是非常不利的。为此，火力发电企业还需转变财务管理思维模式，要求财务人员与其他部门进行了解，使其能够在了解其他部门职能、工作需求的情况下，再展开财务管理活动。另外，火电企业还需转变会计思维，调整以生产、采购为工作重心的传统观念，从管理、销售等多方面入手来展开财务管理与成本控制节，从而降低企业经营成本，并实现企业风险隐患的全面防范。

4. 加快财务管理转型，建立全局管控模式

受经济全球化以及科技创新等诸多因素的影响，现代企业的财务管理理念已经发生了很大的变化，传统财务管理模式已经无法适应当前企业发展需求，因此对于企业财务管理模式的转型改革是非常必要的。新时期供电市场竞争异常激烈，财务管理作为最能够为企业创造价值的管理活动，其重要性大大提高，而财务管理作为企业内部的单独部门，其在管理视野以及管理权利方面却存在着很大的限制，很难从全局出发对企业经济活动进行有效管理。基于这一问题，火电企业必须将财务管理活动从财务部门中部分分离出来，由业务部门、集团管理层以及财务部门进行共同管理，这样才能够确保财务管理决策的合理性、全面性，为火电企业长期发展提供有力支持。

5. 建立财务共享服务部门，提高企业财务管理水平

当前火电企业存在着财务管理水平不足的问题，火电企业应引入财务共享服务模式，在企业内部建立财务共享服务部门，对所有的财务管理工作进行一体化处理，同时细化财务管理工作内容，并根据财务人员能力水平来展开工作安排，从而使企业财务管理工作能够更加高效。

6. 建立风险预警系统

对于火力发电企业所面临的财务风险，要坚持以预防为主的策略，充分运用大数据和互联网技术，建立有效的风险预警系统，使企业能够实现对财务风险的提前预知，并通过风险转移、风险分担等手段将财务风险的影响降到最低。火力发电企业需要从经济效益、发展潜力、盈利能力、获利能力等多角度入手，构建全面的财务风险评估指标体系，并为可能出现的财务风险制定评估标准，使企业能够在发现财务风险隐患的同时，充分了解风险原因与影响，这样才能够制定出更为合理的风险应对方案。另外，对于火力发电企业面临的财务风险，还需制定针对性的防范措施，例如面对火力发电行业限贷、贷款利率波动等风险，企业需要密切关注国家财政与货币政策，同时结合国家经济发展状况和行业情况，对贷款政策的变化进行分析，制定针对性、预见性的风险应对措施，提前对财务管理工作进行调整。

7. 强化内部控制，提高依法治企水平

针对企业内部控制方面的问题，火力发电企业首先需要对内部各层级的财务组织进行全面梳理，围绕统一管理与规划以及分级核算的原则建立完善的财务管控模式，同时将内部控制系统中各层级的权利与责任细化落实，以免出现权责不清、内控措施无法落实的情况。另外，由于火力发电企业大多都屬于大型集团型企业，因此企业还要建立阶梯型的财务队伍，并从总部向子公司委派财务总监，从而确保整个财务组织结构系统能够顺畅、高效的运行^[4]。同时，为保证内部控制监督管理工作的有效性，火力发电企业还需推行全过程监控的预算管理机制，以企业当前预算指标体系为基础，将企业各项经济活动的事前、事中、事后全部纳入到预算管理工作内容中来，从而实现对企业内部经济活动的全面有效控制。

8. 加强成本管理，提升决策支持能力提升

通过成本动因和价值驱动因素分析，细分成本项目，把增减变化落实到最终业务单元，揭示生产运营和管理活动对财务状况和经营成果的影响。强化预算目标的硬约束，认真分解年度预算指标，切实将经营压力和管理责任传递落实到每个管理层级，以月度滚动预算预测分析为载体，充分运用财务数据加强预算执行过程的实时监控和经营成果的动态分析，通过人、财、物和产、运、销全产业链的分解，找出降本增效的关键点和着力点，引导业务部门落实责任、补齐短板、改善管理、提高效益。

9. 强化资金控制，防范风险防范

优化资本调结构。充分发挥火力发电企业集团特性，争取较低利率银行贷款，同时抓住央行降准货币政策宽松的有利时机，企业加强与银行协调，增加授信，拓展融资渠道，提高直接融资比重，确保经营净现金流的稳定和增长，优化融资结构，降低资金成本;集中管理创效益。严格按照“收支两条线”进行集中管理，按照“集中管理、预算控制、实时监控”的思路，进一步完善资金集中管理系统，提高资金归集率和效益，优化大额、特殊资金核查方式，实现银行账户、资金余额、大额资金结算的在线实时监控，达到“资金日结日清防沉淀、内部调剂余缺创效益、集中统一调度提效率、实时监控用途防风险“的管理目标。

10. 持续推动财务信息化建设，提高财务工作效率和质量

互联网，大数据等技术为财务管理提供了新路径、新工具和新方法，互联网，大数据正在推动企业信息化进入新阶段，促进新技术与管理创新融合。按照全面反映、固化模板、程序规范的原则，整合完善财务信息系统，因此，针对企业实际问题，一方面要加大财务管理信息化建设投入，对财务管理系统各类软硬件设施进行全面更新与完善，同时构建良好的网络环境^[5]。另一方面则需要根据财务信息化管理的全新工作内容与工作要求，对财务管理人员加强培训，使其能够熟练掌握信息化办公所需的基本技能与支持，为企业高质量发展注入新活力。

结论：在现代经济活动中，财务管理已经在悄然发生转变，一个合格的财务管理者，必须推动企业的财务变革和财务创新。总之，当前火力发电企业的财务管理工作虽然存在着各种各样的问题，但只要能够明确问题原因，并从人才队伍建设、内部控制监督、体系建设等方面入手，对财务管理工作进行针对性的创新与改进，就必然能够提高财务管理工作的有效性，为企业长期稳定发展提供有力支持。

参考文献：

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