新零售背景下便利店发展现状及竞争策略研究①

孙静静

摘 要：互联网电商的迅速发展，给便利店发展带来了新的挑战，传统便利店经营模式创新、转型、升级势在必行。本文以新零售为背景，在相关概念界定基础上，首先对便利店发展现状和基于波特五力模型对便利店竞争现状进行分析，其次指出便利店经营中存在的问题，主要是缺乏长远规划、定位不清晰、管理不完善、物流配送能力不足等，最后从三个维度提出了新零售背景下零售便利店的竞争策略。

关键词：新零售;便利店;差异化经营;全渠道融合;竞争力

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）12（b）--04

2016年，国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》（国办发〔2016〕78号），明确了推动我国实体零售企业创新转型的指导思想和基本原则。2018年，北京市商务委员会等部门发布《关于进一步促进便利店发展的若干措施》的通知，要求进一步推进便利店网点建设布局、统筹协调，建立健全便利店行业工作协调机制。2019年，国务院办公厅发布《关于加快发展流通促进商业消费的意见》（国办发〔2019〕42 号），指出要加快连锁便利店发展，将智能化、品牌化连锁便利店纳入城市公共服务体系建设。系列政策的出台充分说明了国家对零售行业便利店发展的重视，将便利店发展和城市发展服务相结合，通过政策指引和保障，加强对零售便利店的统筹规划和监管力度，建立健全便利店发展机制，为便利店发展营造良好的生态环境。

1 相关概念界定

1.1 新零售概述

2016年马云首次提出“新零售”概念，他将“新零售”概括为五个“新”：新的商品制造、新的行业金融、新的科学技术、新的资源管理、新的零售。新零售是指借助线上互联网平台，运用大数据等先进的技术手段，为“个人、商家、企业”的商品生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，形成“线下门店体验+线上服务升级+物流配送”三方面融合的泛零售模式[1]。

“新零售”注重以门店用户体验、用户感受为中心的线下商业体验，便利店作为消费的主要场景，成为用户的流量入口，消费者借助线上平台，线上线下购物融合[2]。“新零售”背景下，在信息技术、消费升级、竞争态势等因素的驱动下，我国传统零售业迎来新的发展契机，线上互联网巨头、线下零售巨头和各路资本纷纷抢占零售便利店，阿里“盒马鲜生”、苏果“好的小店”等，都对“新零售”进行了积极探索。

1.2 零售便利店行业相关概述

1.2.1 零售便利店概述

零售便利店是指以销售即时性商品或服务为主，旨在从生活上为周边小区居民、商圈顾客等提供方便的小型零售店或网上商店，因其便利、应急等特点广受居民欢迎。现阶段，在各方竞争压力下，传统便利店正逐步转型升级为新零售便利店。

零售便利店大多选在居民小区门口、学校、车站附近等人流量较大的地方，带有一般食杂店所具有的便利性，同时还具有大型超市的销售模式，是一种小型零售便利店。便利店面积基本在50～150平方米，营业时间较长，经营品种多为食品、饮料、生活用品等，以应急性、日常性和即时性的消费产品为主，消费群体一般带着比较直接的目的进店购买产品[3]。

1.2.2 零售便利店业态特征

（1）空间的便利性。零售便利店选址大多在居民小区门口、学校、车站、商圈附近等人流量较大的地方，因此也称为“惠民、便民购物小店”，在空间上基本实现1公里以内的便利性。

（2）时间的便利性。便利店一般营业时间较长，一般是15～24小时，打破顾客消费时间上的限制性，消费者基本上实现了随时购物，满足了应急式的生活需求。

（3）即时的便利性。便利店经营品种多为食品、饮料、生活用品等，经营商品小而美、小而精、小而全，满足消费者最基本的购物需求。

（4）服务的便利性。便利店提供一系列便民服务，如寄送快递、送货上门、文件打印等，在购物的同时，为消费者提供应急式的生活服务。一般便利店都深入社区，与顾客建立长期友好的关系，提供亲情式、有温度的服务，让顾客进店购物的同时，能享受到家的感觉。

2 新零售背景下便利店发展现状和竞争力分析

2.1 新零售便利店发展现状

便利店在我国经历了多个发展阶段，1992年7-Eleven首次进入国内市场，2000年左右国内本土便利店品牌崛起，2010年前后在多方竞争压力的冲击下，便利店经历了一段缓慢发展期。现阶段，随着互联网的快速发展，零售便利店在移动支付、无人店、物流配送链的基础上得到快速发展，并进行了创新转型。

2.1.1 政策支持，便利店行业增速显著

根据《2019年中国便利店发展报告》，便利店门店数量快速增加，2019年便利店门店数量达到12万家以上，便利店行业增速达到19%，且近两年一直保持两位数的增长率，单店日均销售额显著增长，在上述背景下，多方资本挤占便利店行业，推动便利店经营规模的不断扩张。此外，报告显示，虽然便利店盈利能力和日均销售额均有所增长和提高，但其营运能力和物流供应链效率仍待加强。

2.1.2 加盟比例占比提高，标杆企业引领作用明显

便利店经营范围的扩张得益于密集型的加盟模式，因便利店盈利较为稳定且方便管理，通过加盟形式有利于便利店实现扩张。随着便利店加盟制度进一步完善和透明，便利店的加盟比例逐步增加，便利店加盟比例在2016年占41%，2017年占44%，2018年提升至46%。通过加盟方式能减少店鋪扩张所需的资金投入，一定程度上可规避并且分散经营失败的风险，同时还能互相借鉴经营策略实现互利共赢。

在对便利店数量进行分析时，发现头部标杆企业数量较多，占据主要位置，如美宜佳、罗森等，从便利店数量和销售额上，都占据了主要的便利店市场，标杆企业示范作用明显;在便利店商品结构上，自有品牌数量占比逐年增加。

2.1.3 借助互联网，形成线上线下生态闭环体系

根据便利店发展报告，便利店网络销售比例逐年增加，网络零售企业线上销售额占比逐步提高，从2016年线上销售占比5%，到2017年占比8%，2018年占比15%。随着消费群体的年轻化，消费者对产品品质、服务水平的要求越来越高，年轻的消费者更加偏向跑腿、送货到家等形式，新冠疫情下促进了线上生鲜商品、食品、应急物品销售的大幅提高，两者都对线下物流配送提出了新要求，因而零售便利店越来越注重在智能配送、无人货架等数字化技术上的资金投入，通过技术升级，进一步加快新零售下便利店线上线下闭环生态系统的形成。

2.1.4 需求多样化，带动服务升级

随着消费人群、消费需求的多样化，市场上供选择门店品牌、数量的增加，加上电商平台购物的便捷化，消费者对商品种类多样性、品质的需求提出了新的要求，消费者对商品价格越来越敏感，对提供的服务要求在提高，这些都需要便利店进行商品和服务的升级，提升便利店在市场上的竞争力。

2.2 便利店“波特五力”竞争模型分析

2.2.1 现有企业间竞争

现阶段，在大城市传统连锁超市、零售便利店随处可见，与便利店相比较，连锁超市经营产品种类更多更丰富，且超市经常会搞促销优惠活动，价格方面更实惠。消费者可以随时随地进行购物，但现阶段传统超市经营时间一般在12～16小时，便利店的便利性优势不明显。市场上品牌便利店有多家，如苏宁小店、全家等。综合来说，便利店现有企业之间的竞争分为便利店和传统超市竞争、便利店和其他便利店之间的竞争[4]。

2.2.2 潜在进入者分析

潜在进入者进入便利店市场，主要取决于现阶段便利店的进入障碍和难度。虽然目前便利店市场发展较为成熟，头部企业数量占据市场较大份额，引领作用明显，如易捷、美宜佳、罗森等，但是仍涌現了一批地方特色的便利店，如苏果“好的”小店、苏宁小店等。此外，线上购物平台对实体零售便利店的销售也带来了很大冲击。

2.2.3 替代品威胁分析

消费者在购买商品时，如果有与商品功效相同或相类似的产品，他们会考虑经济成本，即价格优先，随着电商平台的快速发展，物流配送实现了次日达、当日达，越来越多的顾客倾向于通过淘宝、京东、苏宁等电商购买与便利店相同的产品，这导致便利店替代品威胁较大。

2.2.4 供应商议价能力

零售便利店的供应商在市场上处于垄断地位，便利店的替代品较少，加上现阶段便利店自营品牌、自营商品的种类较少，使得便利店对供应商的依赖性较强，这些导致供应商议价空间不大。

2.2.5 购买者议价能力

随着零售便利店的快速扩张，市场上便利店的数量增多，零售便利店竞争比较激烈，这给购买者选择进入便利店提供了机会，处于顾客即是上帝的市场状态。在提供同类同等商品的情况下，消费者会优先选择价格更优惠的便利店，或者同类替代品，购买者的议价能力强。便利店在经营过程中要努力提供自有品牌、独有品牌商品，差异化经营，吸引购买者，降低购买者的议价能力。

3 新零售背景下便利店经营中存在的主要问题

3.1 缺乏长远规划，存在盲目扩张现象

随着我国市场经济的快速发展，目前城市大型商业网点数已经趋近饱和，而便利店小而精、收益稳定，且相比传统超市投资少，因此线下零售巨头纷纷抢占零售便利店市场，采取的最直接措施就是进行快速扩张，通过在数量上占领市场，追求便利店数量上的提升和突破。这导致市场上的便利店之间，以及和传统超市的竞争日趋激烈，零售便利店生存生态环境恶化。

此外，便利店在开店初期可能会出现亏损甚至倒闭现象，尤其是大型便利店在进行加盟扩张时，尽管已掌握相关管理经验，也具有一定知名度，但仍会因为地域问题，导致供货渠道、物流成本欠妥等问题，便利店在初建期、前期投入费用成本较高，会导致便利店在一段时间内存在亏损情况。

3.2 定位不清晰，缺乏个性和特色

从经营商品种类角度，商品种类缺乏特色，和传统超市相比，种类偏少，且较少有便利店自营特色商品，提供的物品和传统超市差异化不大。从提供服务角度来看，便利店一般经营16小时以上，部分便利店门店提供全天候24小时服务，但现阶段随着传统超市经营时间的延伸，便利店在服务时间上的优势较难显现。从产品价格角度，传统超市一般会有产品促销、商品减免活动，而便利店促销优惠活动较少，因为便利店经营商品的价格一般会比传统超市的定价高。

综合以上三部分，现阶段部分零售便利店定位模糊，商品种类、服务、价格缺乏个性特点，便利店优势不足。

3.3 管理不完善，经营成本增加

一些便利店商品陈列不合理，店铺规划缺乏创意，店员服务意识、服务水平偏低，门店缺少专业的管理运营员工，同时对便利店周边市场环境分析不深入，导致便利店管理混乱;便利店提供的商品千篇一律，没有根据消费者需求进行不同门店商品的需求匹配，导致便利店的经营效率低下，市场竞争力弱，便利店为周边居民、商家等提供的服务有限，失去了其“便利”这一优势，最终可能仅作为社区临时性的、应急性的超市。

3.4 物流配送能力不足

在新零售背景下，虽然便利店进行了转型升级，开通了线上APP、公众号购物等手段，但是在商品物流配送、商品采购等方面融合程度不够，门店大多还是延续传统粗犷式的管理。在现有的便利店中，盒马鲜生有着自己的一支物流配送队伍，其他便利店线下物流配送主要依靠外卖配送平台物流进行商品配送，物流配送的时间效力和配送质量都难以得到保障。

4 新零售背景下零售便利店竞争策略研究

4.1 借助大数据，优化经营战略

4.1.1 精准营销战略

便利店通过线上消费者引流、线下门店数字化体验升级，完成数据采集和积累。借助于线上平台搭建，自建或者第三方平台，进行消费者数据收集;线下门店进行数字化升级改造，借助于新手段进行客流统计、热销商品分析、消费热点时间段统计、人脸识别等，进行消费者数据收集。通过采集数据，进行精准定位，包括客户群定位、热销商品定位、消费者习惯分析，实行消费者精细化运营和精准洞察，实现便利店广告和促销活动的精准营销投放，提升便利店客流量和销售额，实现门店快速扩张[5]。如美宜佳便利店通过RFM模型对会员生命周期的不同阶段进行分析，实现客户生命周期的精准化运营。

4.1.2 差异化经营战略

商圈消费者大数据分析，依据消费者的需求偏好、消费水平等，实现不同门店的针对性商品布局，及时对门店经营的产品品种进行更新和调整，提供差异化产品和服务，比如，住宅区域主营瓜果蔬菜生活用品，商务区域主营便当快餐简食等。实现门店差异化经营管理战略，不仅满足了消费者个性化、多样化需要，而且避免了便利店同质化经营带来的竞争。门店运营借助大数据，以消费者需求为驱动，最终实现“对的时间、对的门店、对的产品”。

4.1.3 规范化规模化经营战略

在便利店的商品管理、门店管理、人力管理三大环节融入大数据，商品管理实时监控，保证线上线下价格同步，门店管理实时监控，进行远程巡店，人力管理节省人力资本，进一步增加门店运营效率。运用信息化水平，实现便利店规模化经营，规范化管理，对于加盟店通过连锁经营，提高便利店货品的周转速度，降低便利店运营、营销等各方成本。

4.2 资源整合，打造“便利店+”的特色业态模式

在消费升级的大背景下，随着90后、00后逐渐成为消费主力军，消费除了满足最基本的功能外，新一代的消费者更关注、更需要、更愿意为有情感有灵魂有温度的商品和服务付费。可以通过全渠道资源整合，多方通力协作，打造“便利店+”的商业模式，提升便利店的核心竞争力，实现多方互惠共赢[6]。

4.2.1 “便利店+社区2.0”融合模式

大多便利店集中在小区、商区周边，可以把这类便利店形容为社区便利店，社区便利店可以充分利用社区这一平台，深入社区活动，通过和社区部门、小区物业联合开展系列主题活动比赛，如下棋、儿童涂鸦、书法展等，丰富社区的业余生活，促进邻里和谐，提升社区居民對社区和物业的认同感，提高便利店在社区和居民中的影响性和依赖性。

4.2.2 打造“便利店+IP”融合模式

一个好的IP包含原创内容、流量吸引、人格化标签三个部分，能触达消费者的内心，尤其是年轻一代，通过IP主题性增强消费者的品牌黏性和品牌好感度。“便利店+IP”是一个极具画面感的销售场景，不仅能刺激消费，而且能促进品牌的提升。商家通过“便利店+IP”的模式开启了转型新路径，发挥了IP营销的长尾效应。便利店可以通过和热门平台合作，打造“便利店+品牌”的新产品;借助于传统节日特点，打造便利店特有的品牌活动或产品。

例如，罗森便利店曾打造“奥特曼” “名侦探柯南”等知名动漫IP主题店，也打造过“二次元”主题便利店;全家便利店曾推出 “热血街舞团”主题IP店，在购物场景中融入了街舞的元素;苏果“好的”便利店推出“托马斯”主题便利店、萌宠“多鱼”主题便利店。

4.2.3 “便利店+共享服务”融合

优质服务是便利店相比电商的一大优势，便利店可以通过拓宽门店的增值服务，提高服务质量。如可以提供热水、代订鲜花等，为会员提供共享雨具借用、共享图书、打印等，这些服务虽然没有给便利店带来收益，但能够增加消费者对便利店的好感度，增加顾客黏性，将便利店打造成为居民生活中的又一个可以信赖的“管家”。通过开拓新的服务，增加便利店的利润，可以运用便利店线上线下平台，推广信任度高的家政公司、教育培训机构、餐饮店等，实现双方合作，互助互惠，开拓便利店新的盈利点。

4.3 全渠道融合，构造新业态模式

4.3.1 线上线下融合，打造便利店特色

新零售背景下便利店的经营要将线上线下运营相融合，线下门店作为消费者体验，线上门店服务升级，线上线下资源整合，线上线下购物全渠道融合，形成合力，满足消费者的多样化、即时性需求。便利店和传统超市相比，比较显著的特点是自有品牌商品销售率、复购率较高，其中大部分都是性价比较高的产品或者是能够带来高额利润的产品，便利店要依托自有商品和品牌提高营业利润，增强便利店竞争力。

4.3.2 建立高效的供应链物流配送系统

高效便捷的供货渠道是便利店行业的重要保障，直接决定便利店的成本利润、商品质量和竞争力，对零售便利店供应链进行整合，不仅可以大大减少烦琐的流通环节，而且能降低商品货物的物流费用，提高管理模式的精细化程度。

便利店除了和现有供应商合作外，可以进行门店产品多样化经营，比如，总公司和特色的农产品产地或商家进行对接，将当地高质量的农产品销售给门店需要的消费者，不仅为当地产品开拓了销售渠道，还让顾客获得了所需商品。便利店和物流配送平台实行战略结盟，签订合作协议，借助于饿了吗、美团外卖、达达快送等平台，双方互利互惠、协同发展，改变便利店门店物流配送能力不足的问题。

4.3.3 营销活动促销方式多元化

促销方式灵活化，大部分消费者对商品的价格都比较敏感，在商品合理定价的基础上，可以适时开展促销活动，如节假日促销、晚上9点后生鲜食品打折促销等。此外，便利店可以根据市场热点，不定期推出店内热门品牌或者明星单品，在提高热门商品销售的同时，带动店内其他商品销售。通过新颖灵活的营销方式，吸引消费者，比如，通过开展每日10000步健康打卡计划，为获奖者发放小礼品。通过便利店营销推广宣传，不仅增加了便利店营业额，还提高了消费者对便利店品牌的忠诚度。

新零售便利店是在传统零售的基础上进行转型升级，通过零售模式调整优化、发展方式创新协同、跨界融合持续促进、大数据精准定位等，构建出零售便利店“消费流、信息流、物流、资金流”相融合的新业态模式。

参考文献

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杜睿云，蒋侃.新零售：内涵、发展动因与关键问题[J].价格理论与实践，2017（02）：139-141.

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林航，林迎星.社区新零售的发展模式——基于资源共享角度的分析[J].中国流通经济，2018，32（09）：3-10.

Research on the Development status and Competitive Strategy of convenience stores under the background of new retail

School of Finance and business，Nanjing City Vocational College， Nanjing 211200， China  SUN Jingjing

Abstract： The rapid development of Internet e-commerce has brought new challenges to the development of convenience stores. It is imperative to innovate， transform and upgrade the traditional business model of convenience stores. Based on the

background of new retail， this paper analyzes the development status of convenience stores and the competition status of convenience stores based on Porter's five forces model. Then it points out the problems existing in the operation of convenience stores， mainly the lack of long-term planning， unclear positioning， imperfect management and insufficient logistics and distribution capacity. Finally， it puts forward the competitive strategy of retail convenience stores under the new retail background from three dimensions.

Keywords： new retail; The convenience store; differentiated management;Omni-channel integration; competitiveness