我国城市型寿险分公司业务转型期营销策略研究

徐东华

未来的5至10年，在快速变化的国际和国内经济形势、客户需求、行业竞争结构、政府监管和互联网信息科技环境推动下，中国寿险业亟需加大结构性改革力度，实现需求升级与供给升级协调共进，进行一场深刻的转型升级。本论文对我国城市型寿险分公司业务转型期营销策略作了深入研究，提出了基于对经营环境全面分析达成业务转型目标的实施路径。

我国寿险行业市场主体和保费规模增长迅猛，但业务结构失衡、内涵价值低的问题长期困扰着寿险业，其中城市型寿险分公司在销售队伍建设成本高、人员流动快留存率低、信息科技迅猛发展等经营环境下转型升级的迫切性尤为凸显，需要积极抓住发展机遇，掌握寿险公司城市市场营销规律和达成转型升级目标的实施路径，明确业务转型期营销策略，打赢高质量转型升级之战，获取新的生存和发展空间。

我国城市型寿险分公司经营环境和现有营销策略存在的问题

城市型寿险分公司内外部经营环境

城市型寿险分公司身处保险市场竞争最前沿，高企的經营成本、愈演愈烈的市场佣金战、销售人员的高流动性等，是发展内涵价值高的中高价值期交业务不得不面对的难题和障碍，也是造成目前业务转型发展瓶颈的关键影响因素。另一方面，信息技术发展在推动转型发面可能具有的重大作用，有助于保险业适应外部环境的变化，李克穆（2014）也认为“保险业作为数据密集型产业，既是大数据的生产者，也是大数据的使用者。大数据技术的发展和应用，将改变传统金融保险的信息模式，促进保险交易形式的电子化和数字化，大大提升保险业的运营效率，改变市场的竞争格局” 。“数字化转型能让我国保险业的发展在国际上实现弯道超车” （易永英，2017）。

城市型寿险分公司现有营销策略存在的问题

对于我国保险业营销策略存在的问题，专家学者大多认为有以下一些：险种设计和开发没有根据市场需要，难以满足消费者的需求，目标顾客界定不清晰，无市场定位或市场定位不准确（陈尚金、赵玉珍，2007）；以险种的生产和销售为中心的推销观念，处在一种推销或推销向营销转变的阶段，通过获取短期利润来实现企业的长期经营的观念 （房建利，2008）要克服保险业营销“近视”问题， 陈尚金，赵玉珍（2007） 认为必须从战略角度采取新的营销对策：实施全面营销战略、品牌营销战略、差异化营销战略、行业营销战略和文化营销战略 ；还有代理人客户划分依据单一，通过自身经验对客户画像，方式过于粗放等问题，陈超（2017）提出，实施客户差异化营销策略将可以提高客户与公司的沟通效率，有利于建设高品质高绩效高忠诚度高服务水平的业务队伍，降低管理成本，减少合规经营风险 。

我国城市型寿险分公司达成业务转型目标的实施路径

当前保险业发展方式已经跟不上经济社会发展的要求，迫切需要加以转变，有国内学者敏锐感觉到了我国企业在经济新常态背景下遇到的市场营销问题，朱思宁（2017）提出了市场营销战略的转型发展路径：一是创新市场营销理念，企业自主拓展营销模式；二是拓展电子商务平台 。笔者认为，城市型寿险分公司应确定企业的转型期营销愿景目标，通过差距分析进行总体策略选择，并进行市场细分、目标市场选择和市场定位，落定营销策略重点，明确转型期产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，并结合净营销贡献导向和技术创新导向进行营销策略优化。

经研究发现，我国多数城市型寿险分公司应以差异化竞争优势策略作为各目标细分市场的基本营销策略，同时结合净营销贡献导向和技术创新导向制定总体市场营销策略，大体应包含几个方面：一是敏锐感知产品和市场方面的潜力，集中资源优势开发差异化的产品和服务，开拓新的细分市场，尤其是高端客户市场；二是对现有保险客户采用新兴技术营销手段，合理搭配产品，精确营销，实现客户多重保障的需求，增加其再次或多次购买的机会，并且促使这类客户转介绍，开发潜质客户，进行有效的二次开发；三是对公司管理体系进行反思和重新设计，对资源配置环节进行重大改进，即进行“工程再造”（reengineering），优化资源配置，加强绩效考核激励，增加对基层机构扶持，积极扩大销售队伍规模，提高客户购买量，增加市场占有份额，降低顾客人均变动成本，提升营销效率，提高净营销贡献，从而从财务上实现对长远发展的进一步支撑。

通过对上海等地市场分析发现，我国多数城市型寿险分公司业务转型期应关注城区高收入群体、高净值精英客户群体、城区高学历中青年白领群体等个人消费者市场和私营、港澳台商投资及外商投资企业市场、部分大学和国际学校等产业市场客户提供差异化保险产品和服务。应有针对性地对目标市场策略、产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略进行优化，加强“红海”目标市场渗透力度，获取“蓝海”目标市场发展资源，进而取得业务转型的突破。

我国城市型寿险分公司还应从净营销贡献和技术创新等方面对营销策略进行再优化。一方面可以从提高市场需求、提高市场份额、提高顾客购买量、进入新的细分市场、降低顾客人均变动成本和提高营销效率等几个方面保证净营销贡献增长，从而保证企业净利润的增长，实现业务转型的财务目标。还可以精确营销技术实现对目标细分市场的有效深耕，利用产品预测建模、客户分群建模等技术，进行老客户二次开发，同时也可以根据客户战略群客户特征，主动通过各种途径获取新的目标客户，有效扩大销售规模，实现队伍规模和销售业绩的突破。

匹配业务转型期营销策略实施的保障措施

为配合业务转型期营销策略的实施，可打破机构固有管理架构限制，采取有力的系列保障措施，比如实施销售成本中心制度，改革绩效考核机制，强化经营管控体系，完善薪酬激励办法等。

“销售成本中心制度”可形成效益良好的投入产出机制，同时为市场开拓和业务发展提供强劲的内在动力，具体有以下一些特点：在财务核算上设置销售成本中心匹配销售团队；强化自主经营，实施目标管理，根据销售成本中心年度业务规模，比如规模保费、首年期交、短险保费等指标，将各个销售成本中心分成若干个等级，员工的薪酬水平跟所在销售成本中心经营取得的财务成果直接挂钩，销售成本中心负责人的收入固定部分根据销售成本中心的等级确定，浮动部分根据经营期的盈余情况确定，从而极大地强化了“多劳多得”分配机制。

改革绩效考核机制，即要将经营目标进行量化分解到各岗位，具体到每个员工，将工作结果明确化，考核结果跟薪酬分配挂钩，从而加强对转型发展目标达成的把控度。

强化经营管控体系，即根据转型发展营销策略的需要对现有经营管控体系进行梳理和强化，比如客户资源管理办法、信息安全体系建设、风险防控体系、工作作风建设等方面，形成符合自身转型发展需要的经营管控体系。

完善薪酬激励办法，即在量化考核的基础上，对于销售成本中心负责人和内勤员工，进一步降低固定薪酬的比重，将薪酬跟目标市场开拓的成果挂钩，加大激励奖金系数，增加积极性；对于中后台支援部门，也要增加量化考核工作与薪酬的挂钩的程度，保障服务水平的提高。

（中国人民人寿保险股份有限公司江苏省分公司）