人才高激励：碧桂园弯道超车之谜

熊莹 黄婷 朱沆

杨国强是个低调的企业家，鲜少在媒体面前露面，然而他掌控的碧桂园从2012年以后业绩就很显眼，以火箭般的速度在行业窜升，销售额从2012年的476亿元突飞猛进飙升至2018年的7146亿元，短短几年迅速超过万科、恒大、保利、华润等“基因”和背景都更有先天优势的竞争对手，成为地产行业的龙头。业内常说地产企业逃不开“千亿魔咒”，为何碧桂园能在千亿关口实现快速冲刺，还能在千亿以上接连翻番？如果说家族企业的成长往往受制于家族控制，为何这个家族基因明显的企业能够突破家族企业的羁绊实现弯道超车？

变革前的碧桂园：高度集权的家族企业

碧桂园1992年成立于佛山市下辖的顺德北滘镇。创业初期凭借着创始人杨国强的胆识与魄力，碧桂园的开发步伐从佛山延伸至珠三角区域，2008年，碧桂园宣布进军全国，至2012年，碧桂园在全国的项目超过百个，区域公司发展到十几个，同年碧桂园开始走出国门，在马来西亚进行楼盘开发建设。

前期的碧桂园是一家典型的家族管理的企业，集团高层管理人员几乎都是创始人杨国强的亲属，杨国强任董事局主席，杨国强的二女儿杨惠妍任集团董事局联席主席、执行董事，负责集团的战略投资及新业务探索；三女儿杨子莹任集团执行董事，负责集团财务；侄子杨永潮任碧桂园执行董事及营销总监。家族成员牢牢掌控企业战略方向和核心业务，即使聘任了职业经理人，通常也只是分管公司下设不同业务模块的运营，权力仍然主要集中于家族经理人手中。

随着碧桂园的日益扩张，家族管理模式的弊端日益突显。集团旗下多达上百个遍布全国的项目的具体事务都要通过集团总部决策。然而不同地区的房地产区域政策、房地产市场情况不尽相同，地产市场又瞬息万变，这种高度的中央集权会使得项目决策速度大幅减慢，极易贻误商机。这在金融危机期间省外项目的销售上体现尤为明显。如芜湖碧桂园2007年开发，到2009年末销量不到可售总货量的一半，内蒙古兴安盟碧桂园的售出比例不及20%，满洲里碧桂园售出比例也只有33%。项目的开发效率随着公司的发展越来越慢，项目开发成本不降反升，力不从心的后果最终呈现在集团财务层面。2007年碧桂园的净利润为42亿元，到2009年净利润直接缩减一半至21亿元，净利润率逐年下降，销售收入也停滞不前，这背离了集团定下的快速实现自有资金回笼的战略方针。

一方面担心代理问题而对职业经理人难以放权，另一方面仍然实施着传统的“工资+奖金+津贴”的模式，家族企业传统的管理和薪酬体系与碧桂园日益扩大的企业规模并不匹配，难以吸引职业经理人，也很难对他们形成有效的激励，碧桂园一样难逃传统家族企业面临的困境。既不想家族失去对企业的控制，又想企业突围发展，杨国强开始在摸索思考一条出路。

他山之石：平安和沃尔玛的启发

2013年的一天，杨国强和中国平安保险集团董事长马明哲在一场高尔夫球赛间隙交流。“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”杨国强问，马明哲答：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”未曾想这场简短的对话带给杨国强很大的冲击，并改变了碧桂园的命运。杨国强回去之后，就对时任碧桂园人力资源部负责人彭志斌说：“我给你30亿元，你去给我找300个人来。”

杨国强求贤若渴，很快启动了“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，许以高薪和职业前景，这在当时的地产行业乃至整个国内企业界中都可谓罕见。杨国强为碧桂园引才定下目标，在2017年培养超过100名博士成为项目总经理、区域总监或者更高层管理者。碧桂园筛选应聘博士的标准是情商高，人际沟通能力强，追求个人成就并希望更快实现。公司为引入的“未来领袖”们都安排企业高管做导师，轮岗培训后，再下到一线实践带项目，表现优异者会在较短时间内获得擢升。截至2017年，计划招募了约500名来自全球名校的博士，其中约90名晋升至区域总裁、项目总经理，基本实现了公司的目标。大规模内部培养“外人”并给予火箭似升迁，这在家族企业里极为罕见。

是否有施展空间是人才能否发挥作用的关键。2010年在引进莫斌出任总经理之后，杨国强就授意莫斌搭建一个适合大型地产企业的管理架构。其中一个重要的改变是在总部和项目之间，建立一个更有权力的区域管理层次。在新的架构之下，区域担负起域内项目的管理，负责调配资源，并对项目利润指标担责。莫斌强调区域总裁是区域的最高行政负责人，营销费用比率、产品的定价等权力都由区域负责，以给予区域在营销决策上更多的灵活性。而集团逐渐变为决策、资源供应、专业技术支撑的平台，服务于区域的运营。碧桂园集团由此不断授权给区域，下放职能，促进区域实体化，只是将财务管理等权限控制在手中。这也意味着杨国强选择更多放手，一改此前所有事亲力亲为的习惯。

放权和配套的管理平台搭建完成，剩下的就要看如何激励人才发挥潜能了。人力资本的奇妙之处在于产出弹性极大，依靠控制与惩罚往往效果不彰，但一旦选对激励方式，效果则会判若云泥。然而，如何兼顾人才激励与家族的控制关切，迫切需要碧桂园的掌舵人杨国强拿出思路。碧桂园的前CFO吴建斌曾在《我在碧桂园的1000天》一书中透露，他入职时的新办公室书架上有老板特意安排摆放的两本书《富甲美国》和《经营未来》。其中《富甲美国》正是杨国强寻找突围路径的另一大灵感来源。

《富甲美国》是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的自传，他在书中将沃尔玛取得成功的秘诀做了详细的介绍，除了严格的成本控制，最大的秘诀就是沃尔玛的合伙人制度。1971年，沃尔玛面向全体员工推出了利润分享计划：员工只要在沃尔玛工作满一年或者工作时长超过 1000小时，公司就会利用一个建立在利润增长基础上的公式，将計算出的一定比例的利润划分到员工账户上，当员工离开公司时可以直接以现金方式取走，或者折算成沃尔玛的股票。截至《富甲美国》第一版出版的2001年，沃尔玛已经将18亿美元分享给员工，而大部分员工都选择兑换成沃尔玛的股票。从制度层面把员工变成“合伙人”，被山姆认为是沃尔玛管理层做过的“最好的事情”。

以公司的利润增长为基础，按一定比例分享给员工作为奖金，在沃尔玛这一制度的启发下，碧桂园找到了它的激励利器——成就共享制度。

激励利器：成就共享制度

2012年8月1日，碧桂园正式公布成就共享制度。这一制度本质上同沃尔玛的制度一样，都是一种超额利润分享制度，碧桂园将项目创造的超额利润按照一定比例分享给员工作为奖励。这里针对的员工主要是区域总裁、项目总经理和项目团队高层。

成就共享制度不需要员工投入资金，但瞄准房地产业经营的重要资源——资金和关键成本支出——财务成本（主要是利息支出），要求一年内实现集团自有资金全部回笼。资金回笼时长从集团投入款项到位开始计算的，中间包括申请相关许可证，按照设计图纸开始施工，直至施工状况达到预售证要求，方可开盘产生收入回笼资金，客观而论，这并非一个容易达成的目标。如果资金回笼达到目标，项目的净利润超过此项目已投入的集团自有资金按年折算的目标利润金额，扣除集团自有资金年化标准收益后，员工可以对超额部分的利润按照10%-20%提取奖励回报。

快速周转产生稳定的正向现金流对房地产开发企业尤为重要，只有这样才能不错过时机拿下重要地块，不断开发新项目创造新利润。这项制度设计给项目的管理人员提出了明确的方向：既要关注项目利润，也要关注资金回笼。

成就共享制度的奖金分配形式并非只是现金，事实上除了项目负责团队的奖金为现金奖励外，区域总裁、项目总经理的奖励中股权奖励占30%-50%，这里的股权指的是临时成立的项目公司的股权。这种股权奖励需要在项目清算后才能退出，这使得高管们必须持续关注项目运营情况。项目最终清算利润越高，高管获得的奖励越多。这种设计既将前线业务管理者的利益与企业的利益捆绑起来，又将股权奖励限制在项目公司层面，不会威胁家族对企业的控制。

自2012年8月制度公布后，截至2014年3月底，碧桂园参与成就共享计划的项目共117个，其中满足一年回笼自有资金条件的项目有49个，未满足条件的项目有68个。在满足条件的49个项目中，已达到成就共享奖励条件的项目有36个，占比73.5%。碧桂园先对六个项目发放了第一批成就共享奖金，累计8028万元，其中现金3778万元，股权激励对应价值4250万元。重赏之下，前线业务管理者的积极性被充分激发。用碧桂园江苏区域总裁刘森峰的话，“到2013年，所有人都拼命了。”制度执行一年多，碧桂园销售额从2012年的476亿元直接翻番增长到了2013年的1060亿元，实现年增长率123%，一举跨入房地产销售“千亿俱乐部”，这种翻番的跨越和成就共享制度的实施不无关系。

进一步的探索：没有完美的制度

然而任何制度都要经过时间的考验，让众人欢欣鼓舞的第一年过后，曾经让杨国强引以为豪的成就共享制度的局限日益显现。

一方面，在不利环境下制度的激励作用失效。房地产行业本身就是强周期行业，对外部宏观环境尤其敏感，消费市场往往是买涨不买跌。成就共享制度的设计只是单向的，业绩向上能超额完成目标，激励对象就非常有干劲。但如果眼看环境不利，难以达到业绩目标，前线的业务管理者就没了动力。推行的首年全国房地产行业一片大好，市场顺境中碧桂园的项目普遍取得了较高的超额利润，管理层也因此获得高额奖金。然而到了2014年，政府对房地产市场调控政策收紧，房地产市场投资环境变差，市场环境急转直下。在这样的市场逆境中，碧桂园的各个项目利润变薄。加之上一年成就共享激励下前线业务管理者激进的买地策略更是让项目的管理团队骑虎难下，成就共享的奖励条件就成了可望而不可及的摆设，员工积极性明显减弱，大量项目占压的资金难以回笼，经营风险提升，成就共享反而让碧桂园困难增加。

另一方面，成就共享制度激励对象偏窄。制度只覆盖了与项目开发相关的高级管理人员，并没有涵盖基层前线员工和总部支持部门人员。而项目的执行推进，很大程度要依赖前线员工的投入，以及职能部门的配合支持。项目业绩好，对比管理者获得的高额奖励，没有获得奖励的普通员工反而会产生不公平感和被剥夺感，并不利于项目的持续顺利推进。而支持部门的人员也会认为帮助前线管理者，自己并无收获，也不会尽力配合。

新的制度：同心共享制度

同心者方能同路，碧桂园开始寻求新的方案弥补成就共享方案的缺陷。

2014年，时任碧桂园CFO的吴建斌提出认股权证激励计划，这个计划可以使得碧桂园的高管以较优惠的价格购买公司的一定股权，也是上市公司股权激励的常用方式。但是董事会主席杨国强不同意采用这样的激励制度。原因不言而喻，这样的模式会直接稀释杨国强家族持有的股权，削弱家族控制。杨国强既想保持家族控制又想实现更广泛和更全面的长效激励，经过再三慎重考虑和分析，同心共享合伙人制度应运而生。

同心共享制度从2014年十月起推出，计划要求集团和碧桂园的管理层员工共同出资组建项目公司，每一个新项目为一个项目公司。在项目公司中，集团持股比例不低于85%，集团投资企业不低于5%，区域投资企业不低于10%。集团投资企业由集团总部管理层员工合资成立，区域投资企业由区域管理层员工合资设立。集团投资企业和区域投资企业对于具体项目的投资选择和投资比例可自行决定，进行跟投的普通员工不能直接参与到资金的投资决策中。

计划的重要特点是核心管理层强制跟投，针对集团和区域公司不同职级的员工，做出了不同的跟投要求，级别越高强制跟投金额也越高。集团其他员工可以自愿选择跟投，在项目公司占有一定的持股比例。当项目获得正现金流后，就可分配利润，所得利润可用于投资新的项目，也可交給集团公司有偿使用；当项目出现亏损时，所有员工根据持股比例分担亏损。这一制度充分利用了地产企业以项目公司形式进行开发的特点，既能让全体员工有机会拥有股权成为“小老板”，实现企业利益与员工利益的捆绑，又不会冲击家族在集团的股权地位，保持家族对企业的控制，解决了控制与激励的两难困境。

表1 成就共享制度与同心共享制度的对比

同心共享制度的出台并未取代成就共享制度，而是二者共同执行，合称为碧桂园的价值双享制度，又被称为碧桂园的内部跟投制度。成就共享制度与同心共享制度的比较详见表1。

成就共享制度与同心共享制度并驾齐驱，既让区域和项目管理层拥有分担损益的双向强激励，又实现了对相关员工的全面覆盖，形成了全员支持项目经营的局面。

截至2016年上半年，碧桂园共有319个项目加入同心共享计划，员工参与的盈利率超过60%，集团资金周转率、利润率、资金收益率等均有明显提升。如图1所示，从2014年开始，碧桂园的年销售额从1288亿元涨到2016年的3088亿元。之后销售额持续快速增长，2018年年销售额达到7146亿元，稳居中国房地产企业销售榜首。

图1 碧桂园的历年销售额（单位：亿元）

从2012年到2018年，碧桂园用七年时间，销售额涨了15倍，从一个普通家族企业一跃而成中国房地产企业前三强，上榜福布斯世界五百强企业。这背后碧桂园的价值双享制度起到了至关重要的推动作用。

速度与质量的艰难平衡

以价值双享制度为动力，碧桂园这艘巨轮在大海里保持着高速前行，成长为“宇宙第一房企”。然而价值双享制度并非所向披靡的宝剑，随着碧桂园的高速發展，这项制度又面临新的挑战。

任何制度均服务于企业的核心战略，从郊区大盘策略起家的碧桂园战略关键就是高周转。高周转被杨国强奉为“碧桂园战无不胜的法宝”、“抵抗任何风险的最有效的手段”及“集团的核心竞争优势”，碧桂园一度被认为是业内“高周转”的代名词。而价值双享制度的激励关键就在于“高周转”战略的落地。成就共享制度更是直接提出项目自有资金需要一年内全部回笼的要求，同心共享制度则像永动机的助燃剂，强制跟投的规定给了管理层员工很大的财务压力，项目越多，跟投资金越多，公司高层及项目管理层只能寻求眼下的项目资金迅速回笼，才能缓解后续跟投的压力。二者相互协同支持了碧桂园的高周转战略。

高激励之下的员工生存方式就是快。价值双享制度画出的大饼给员工确定了提速的目标，公司还配套出台了一系列项目管理细则、奖惩条例来与价值双享制度相匹配，推动工作提速。比如碧桂园内部的项目管理工作代码中，有一个备受重视的高周转代码“456”，指的是在项目获取土地之后，需要在4个月内开盘，5个月实现资金回正，6个月实现资金再周转。同时还有配套奖惩措施：开盘工期小于等于3个月，奖励项目总经理20万元；工期超过6个月，罚款20万元；工期大于7个月，项目总经理撤职。

碧桂园内部还流传出一个“提高工作效率，促进高周转”的通知，当中规定“设计院接到营销户配及设计要求后，当天内出图”，这意味着相关设计部门需要通宵工作，“通宵出图”让业内甚为惊讶。2015年碧桂园设计部门设计了200多个项目，2016年工作量翻了一倍以上，设计了超过500个项目。总设计师黄宇奘每天早上八点半开始工作，中午不休息，要一直工作到晚上12点以后，双休日也基本无休。碧桂园在广东顺德总部大楼晚上八九点钟总是灯火通明，加班无所不在。

价值双享制度的高激励引领着公司上下配合高周转战略，将提高周转速度，现金流快速回正看作项目最重要的目标。然而过于追求快速开工快速完工等必然导致设计质量和建筑质量被放在次要的位置。比如对于“35天展示区开放”的要求，多位房地产业内人士表示，展示区的平均建成时间为两到三个月，压缩到35天是一件很有难度的事情，将大量精力花费在展示区，施工现场的管理就有可能大打折扣，质量和安全难以保障。

除了“高周转”以外，价值双享制度以项目净利润为奖金核算标准，也可能激励员工的短视行为，比如压缩成本牺牲楼盘建筑质量，最终损耗碧桂园长期市场声誉。公司上下对速度和利润的一昧追求最终酿成了一系列悲剧。从2018年4月开始，碧桂园接二连三地出现安全事故和工程质量问题。2018年广西崇左、上海奉贤和安徽六安的碧桂园项目先后出现人身伤亡事故，碧桂园一时成为媒体和公众舆论的众矢之的，良好的口碑也一朝蒙尘。

“血的教训”带来了转折。在2018年8月21日的碧桂园中报业绩会上，碧桂园提出“下半年把安全质量放在第一位，放慢发展速度”。碧桂园的管控风向开始发生了变化，公司从上到下都开始强调施工安全。比如所有项目每个星期进行安全检查、开安全例会；每个月区域之间进行交叉检查；在项目的月度考核里，工程安全评分占比提高到20%。碧桂园的战略重心，开始做出一些调整。

然而只要价值双享制度过于单一的考核体系不变，集团的运营根基就不变，质量与安全难以抹去源源不断的现金流与利润的光芒，高周转的脚步很容易让碧桂园“上瘾”而停不下来。碧桂园在寻求不放弃速度的解决办法，机器人开始纳入杨国强的视野成为一根“救命稻草”。杨国强曾经在集团会议上说“如果我们利用机器人，利用SSGF，建筑工地的伤亡就会大大降低”。碧桂园开始积极投身于机器人产业，试图将机器人逐步运用到建筑工地。谁也没料到2018年碧桂园成立的博智林机器人公司会成为集团的重要战略棋子，在2019年碧桂园的年报首页 “积极投身机器人产业”的使命甚至跳到“打造好房子、好社区”之前，放在了开篇最显眼的位置。而对于地产业务，价值双享不变意味着管理层对高周转的难以割舍。根据2019年的财报，如图2所示，房地产的三大巨头“碧恒万”中，碧桂园相比同规模级别的万科和恒大，高周转特征依然显著。

进城的挑战

碧桂园的战略有一个典型特征，就是深耕三四线城市，或是一二线城市可辐射的小城市或者郊区地块，致力于打造“郊区大盘”，通过长期的经营，逐渐积累起巨大的优势。因此碧桂园的战略绩效往往随一二线城市和三四线城市房价此消彼长而波动。碧桂园的绩效对三四线城市过度依赖一直是资本市场对其发展模式的忧虑所在。

然而近几年三四线城市棚改货币化退潮，土地红利逐渐降低，不少三四线城市还出现人口净流出，而一二线城市呈现持续人口净流入的态势，在这种形势下碧桂园就会遭遇明显的销售压力，制约资金周转速度的提升。为此，碧桂园的战略也开始发生变化，开始挺进一二线城市，实施全面布局。

然而价值双享制度到了一二线城市则出现“水土不服”。前文提及，无论是成就共享制度还是同心共享制度的利润分配条件，都是基于碧桂园项目能快速开工、快速销售、快速回笼资金、快速寻找下一个地块的高周轉项目开发理念。按照碧桂园传统的打法，在三四线城市及一线城市外围，大部分土地都是通过公开招拍获取，获取土地手法简单，也并无复杂的历史遗留问题纠葛，碧桂园也就相对容易实现摘牌即开工、资金迅速回笼的目标，进而让员工拿到高额奖励。

一二线城市的开发经营环境则截然不同。一二线城市是各大房地产开发商必争之地，土地竞争压力大，二手土地市场情况错综复杂，加之中心区域土地供应较为紧张，公开出让的土地非常少而大宗土地更是罕见，公开拍卖成交价格也往往抬得很高，面粉贵过面包的情况屡屡出现。在这些城市，获得土地的另两个重要方式是收并购项目和城市更新项目。其中收并购项目须承担债权债务风险，还需耗费大量的时间精力去解决历史遗留问题。而城市更新项目，更是要从制定改造方案、拆迁谈判开始做起，动辄耗费四五年的时间，同时占用资金巨大。地贵或是开发周期长，决定了项目不易产生超额利润或是达到资金回笼目标，这对于运作项目的区域公司及其管理层而言，显然缺乏吸引力。

图2 三大房地产企业的存货周转率与总资产周转率对比

碧桂园一刀切的激励制度与开拓一二线城市的战略似乎格格不入，根源在于价值双享制度服务的“高周转”策略并非一线城市地产经营的适宜打法。正是为此，碧桂园基本上只是在一二线城市的周边打转，没有真正进城。由于碧桂园主要扎根于三四线城市和一二线城市的远郊，随着三四线市场人口外流，这些地方的房产出现饱和，市场需求和投资价值下降，碧桂园的销售将面临更大的压力。

根据碧桂园2019年年报，截至2019年年底，碧桂园员工数量较2018年锐减近3万人，同时到当年12月31日，碧桂园的总负债额达到1.69万亿元，而2018年贵州省GDP也不过1.48万亿元。传统的郊区大盘策略面临极大挑战，碧桂园是否该考虑进城了？如果进城，则对人才的激励就不得不做出重大调整。