提高航天产品精益管理探索与实践

魏东 李欣冀 徐彬 周小燕 北京航天长征飞行器研究所

一、项目背景

北京航天长征飞行器研究所是以航天高科技产业为主的多科学、综合性、高科技总体设计研究所，产品集成部是研究所下属的专门从事产品集成交付的生产单位。为实现产品集成交付战略思路，建设了集成装调生产线，主要从事飞行器用天馈、干扰装置、引控系统类产品的生产、配套、集成等工作。近年来，航天型号任务量高速增长，高密度发射、大规模批产已成常态，同时随着国家军队体制改革逐步实施、装备竞争性采购适用范围逐渐扩大、军民融合深度推进，科研生产单位即临跨越发展的重大机遇，又面临前所未有的内外部挑战和压力。因此，如何实现“优质、高效、规范、精益”星级现场管理目标，如何对生产流程和管理方法进行科学优化，保证企业战略在各个环节得到有效贯彻并发挥作用，已成为企业生存和发展的重要条件。

二、工作与实践

（一）星级现场建设

1.明确现场管理目标

星级现场建设项目启动后，所领导明确提出项目工作目标、资源保障、过程监督和考评要求，对星级现场管理工作进行充分动员，统一思想，发挥团队合作精神，争创星级现场标杆，建成国内一流、国际先进的航天飞行器研究所。同时，星级现场建设工作是一项复杂的系统工程，需要全所各部门相互配合，共同努力完成。为此，研究所成立了现场建设推进小组并确定项目分工，责任相关人员分别牵头现场建设，为星级现场建设的推进奠定了有力的组织保证。

2.配置资源

所集成装调生产线总占地面积约600平米，根据产品生产的特点，主要生产区域划分为东西两部分，有300平米左右，建设四条生产线，其中总装生产线两条，调试、测试生产线两条。同时配备300平米左右的原材料检验区、原材料库房和试验区，协助生产运行。同时，布局上实现业务与现场监控对接，利于信息化管理。

根据集成装调生产线建设原则：“组织架构最强、人员配置最优”，在较短时间内形成产品生产和管理能力，充分利用现有资源、统筹兼顾。在人员配置上以同行业有工作经验的成熟人员为主，快速形成战斗力。经过多年的人力资源管理实践和探索，研究所形成具有特色的以人为本的人力资源管理体系，核心价值观“诚信、拼搏、和谐、引领”，贯穿了人员的选、用、育、留的每个环节。由于机电、电子类产品对静电较敏感，并且航天产品对多余物控制较严格，因此生产设备配备上要有静电检测设备、静电消除设备、多余物检查设备等。

3.用文化凝聚人心

一流的企业需要一流的企业文化作支撑。研究所通过“四步走”方式，在实践中不断铸造着高品质、高认同度的企业文化，不断建立健全着文化体系。第一步，继承浓厚的文化传统。20世纪80年代，浓缩出“自力更生，艰苦奋斗，以所为家，走向世界”的研究所精神。第二步，总结提炼完成精神层的构建。2012年集合全所员工的智慧，通过所级各层面的研究和讨论，形成了“引领再入飞行，开拓空天伟业”的“企业愿景”和“铸国利剑，鸣镝长天”的“企业使命”，第三步，制度层不断完善形成有力保障。近几年组织开展了规章制度、工作流程梳理工作，夯实了基础管理工作，逐步建立健全着文化体系的制度层。第四步，物质层着力推进。研究所作为院首家开展品牌建设的单位，完成了企业和产品品牌（LOGO）形象设计、广告语设计，为文化的落地和宣扬提供了有力载体，也对航天军品研究所乃至整个军工企业的品牌建设工作具有较高的示范性。

（二）精细化建设管理

精细化管理是提升企业整体管理水平的基础，研究所为落实精细化生产组织模式，成立项目管理小组，责任相关人员分别牵头精细化流程，信息化管理创新和优化制度建设，为精细化管理的推进奠定了有力的组织保证。精细流程、精细方法、精细制度是推进精细化管理的根本，在组织生产过程中不断完善组织流程、规范操作方法、制定管理制度。在生产精细操作上要求每一位参与者的每一个行为都应遵守操作规范、岗位作业指导书，从而使生产线的基础运作更加正规化、标准化、规范化。在精细化控制上，要求业务运作有流程，有计划、审核、批准、执行，完成的业务流程具备过程回顾和可追溯性，减少业务运作失误，杜绝管理漏洞，增加流程参与者的责任感。研究所还确立了以人为本的精细化文化理念，充分利用各种手段、方法对全体员工进行宣传教育，提高广大员工在精细化流程管理方面认同感和责任感，营造人人都管事，事事有人管的良好氛围。

（三）信息化系统协同

研究所通过总结与分析发现，信息化建设是提升精益管理的“助推器”，研究所采用先进的集成制造管理系统，实现从项目生产计划制定、原材料采购，到工艺准备、生产制造、生产调试、成品入库，实现工艺设计、生产作业、过程质量的全面数字化办公，使业务流、信息流、数据流有机统一起来。从而提升产品集成部管理的透明度，帮助各级管理层及时发现问题、快速决策。

与此同时，型号外协外包质量问题频发，外协外包产品质量已成为影响院所保成功、保交付的主要风险之一。解决外协配套管理与效率提升问题，也需要利用信息系统的自动监控功能，为项目负责人展示外协生产全过程的运行动态，帮助其及时发现问题并第一时间采取措施，保证数据的真实性，并支持进行数据分析。因此研究所基于信息化手段建立统一“厂所协同管理”平台，将外协厂家作为外协计划具体执行的一个“部门”纳入该平台。以研究所为上游计划主导，驱动外协厂家作为计划执行落实者，实现对外协产品质量数据的快速追溯和质量过程的准确控制，各种质量记录表格的在线生成，数据的实时采集。对采集的数据按要求自动形成产品数据包、验收表格，通过对过程质量数据的挖掘、记录、分析、根据这些支撑数据形成质量问题看板、质量预防公告、质量进度看板，实现上下游、业务流、数据流互通互联。

三、取得的成果和创新点

（一）生产效率提升

研究所通过实施星级现场建设后，生产线员工养成良好职业素养与6S管理习惯，现场的仪器设备和检验器材实施定置管理。同时，应用信息化手段，整个生产效率和传统的人工排产模式相比，生产效率大幅提升。

（二）生产质量问题下降

在信息化条件下能够成功的将工艺参数、注意事项、检验要求等细化、量化规范明确下发，提高了产品生产的准确率和指导性，针对风险点、易错点以图片形式在岗位作业书重点标注，使误操作率大幅下降。

检验数据的实时记录和上传，以及验收检查表和合格证的关联，使检验数据统计效率得到提升，数据的准确性和实时性达到了100%。

（三）外协管理效能提高

基于统一数据源下外协厂家各业务及岗位综合工作能力得到提升，单套产品生产总时间节约35%。对外协厂资源进行统一整合和利用，提升了有效利用率，实现产品全寿命周期管理与技术状态管理的规范化，也为后续大规模批生产任务奠定了基础。

四、后续思路

通过生产过程精益管理的实践，研究所搭建了以生产现场管理为核心，集成制造管理系统、厂所协同管理单元的生产制造管理平台，不仅使精细化水平得到大幅提升，也为后续科研任务顺利开展提供了保障。项目决策也由粗放管理转变为精细化和科学化管理，生产流程整体组织策划能够得到加强，生产过程的追溯管理改善显著。后续研究所还要已“精、准、细、严”的管理概念和管理文化，发挥全员智慧和力量，梳理各项管理难点，继续细化完善生产流程，形成一种工作习惯，持之以恒，继续提高运行效率。