国有企业集团财务集中管控研究

彭燕 山西焦煤集团有限责任公司

国有经济是新时代社会经济发展的重要基础，而财务是国有经济发展的关键支撑点。现阶段，在国有企业中存在财务集中管控不均衡的现状，这一方面降低了运营的稳定性，另一方面增大了企业职责群体的职责风险。为此，完善国有企业财务管理机制，需要强化国有资本的监督管理，实现集中管控，进而推动公司综合管理水平的逐渐强化，促进国有企业变革，将对完成国有资本升值具备一定的实践价值。

一、财务集中管控的主要特点

随着大数据技术在公司财务管控中的逐步应用，企业集团财务集中管理的特征愈加明显，财务集中管理集中于依托于一体化、标准化的财务管理机制，推动企业集团内在的财务管控任务功能趋于规范化。同时基于内在财务管控机制与财务管控程序的改善，逐渐控制公司的财务管控支出，提升其财务管控的综合质量。为实现财务集中管理，把企业集团财务管控任务核心从传统的复杂的会计计算中独立而来，在公司决策维度中，体现出财务管控的诸多优良效应。企业集团财务集中管理的特征集中体现在如下几个维度：

首先，集中体现为财务一体式与财务互享理论的综合运用，并通过当代化数据管控科技，构建健全的财务管控数据化机制。当前，国有企业根据运营管控决策来快速获得相应公司的运营现状与财务现状的对应数据，合理地处理其内在的数据孤岛弊病。基于财务集中管理维度，还能够依托于资本与财务工作等对应的财务资源展开集中管控，围绕其相应子公司的运营业务与财务行为展开一体化管控，从而保障资源分配的高效化。

其次，依托于落实财务集中管理，可以在其公司内构建合理的资本循环机制，同时围绕其相应的资本情况展开全方面监管，保证集团中所有子公司间可以快速精准地熟悉资本情况，深入提升集团资本的运用质量，同时依托于资本管理来加强集团总部针对所有下属子公司的管理强度。

最后，将资本和财务业务关联的所有资源集中起来，针对集团内相对应的所有财务项目展开集中审查，围绕其相应的所有会计账务展开集中解决，同时围绕其相对应的财务待处置内容展开协调处置，全方位提升公司的财务管理质量。

二、新形势下国有企业集团财务集中管控的路径分析

（一）完善预算体制，提高评估水平

构建起健全的预算机制，依托于预算来围绕公司所有单位的财务资源展开科学的配置和评估，把所有运营行为合理配置，继而完成既定计划。进行预算管控可以全面体现出公司的价值，同时以此依据进行引导，全力普及EVA 评估的预算机制，如此既可以发挥限制作用，又可以体现激励效应，继而逐渐提高国有企业的资本管控效率。预算涵盖财务和业务两个维度的预算。财务预算集中于依托于后者来进行盈利预算和支出费用制定，同时展开预算资本负债表、EVA 报表、预算效益表的制定。业务预算涵盖了注资、产出、购置预算等维度，依托于业务预算能够把产出起始阶段的资源诉求展开合理预估，同时把相应单位进行科学调度，从而完成资源的最佳分配。此外，国有企业基于运用集团数据管控中心针对所有子公司预算落实状况展开探究审查，快速确定落实预算环节中产生的显著漏洞和较大偏差，从而对相应的预算管控展开一定程度的调节改善。各年年底应当围绕子公司预算落实状况展开全方位探究与归纳总结，并按照探究结果针对所有子公司预算落实状况展开评估，其中，评估结果良好的企业应当展开激励，相应地，评估结果不合格的企业应当展开警示，继而完成国有企业集团的全方位预算管控。

（二）强化内部管控，落实集中管理

集中管控公司内置资本可以把权利配置的效果合理发挥出来，具体配置中，资本的计划、管控、协调都是集团责任范畴，从而能够极大地推动资本的高效化运用。落实国有企业内置资本集中管控可以展开财务风险的管控与规避，建立报账机构，一般能够资本管控划分成资本统收统支与资本拨付备用两种，前者可以推动资本收入与支出的均衡化，但同时也存在明显的不足，便是会导致公司的运营灵活性降低，后者的下拨可以继续下属企业一定的财务权限，但是并非毫无约束，财权依然是总公司进行把持。一般能够在大型国有企业中下设财务部门、结算部门，全面体现出资金筹措、公司结算、投资管控等效应。

（三）协调各方关系，实现战略一体化

由于国有企业的财务管理是运用多级别代理机制所展开的，保持集团总部与子公司间交流的畅通，继而牢牢把控子公司的目标，同时保障所有子公司间的权限的各自制约，提升财务管控的作用。即便下属企业均为单独的运营主体，但是依然要全面落实集团总部下发的指示和目标，同时针对本身与总公司的权益关联着展开合理地调整。所有的下属企业都要把自身的产出管控状况定时上报至集团总公司，总公司针对所有材料展开综合和梳理，从而能够高效化、全方位、具体的熟悉所有下属企业的实际信息，以此为依据展开战略优化，继而实现集团一体化经营的效应。总公司按照所有下属公司建立的绩效评估参数来围绕对应的工作落实状况展开判定，同时建立对应的奖罚机制。此外，同时要深入了解公司审计机制流程的准确性，围绕公司预算落实状况展开核查和监管，保障下属公司可以有效依据总公司的规范标准来落实，保障自身权益和总公司相契合。

（四）建立管理信息系统，加强集成能力

推行企业财务集中管理机制的核心在于构建起健全的财务管控数据机制，在具体操作中可以依托于该机制及时采集有用的财务信息，提升所有数据资源的整合质量。基于战略建设维度而言，财务管控数据机制可以把准确的薪资传递给公司决策群体，继而可以对未来的收益变化进行准确的预估。基于战术维度而言，该机制可以为中层领导群体给予合理的引导，让可以及时进行计划、决策并管理相应任务。在此机制中的决策扶持板块，其运用信息探究与模型为中层领导群体决策的设计给予科学的参照。基于知识维度而言，该机制能够有效推动公司展开知识整理归纳，提升无纸化运用的频次。基于运营维度而言，运用办公自动化模式可以有效提高业务群体的业务质量，使用该机制来提升业务的执行质量和便利性。

（五）制定可持续发展目标，加强内部审计

要根据国有企业的实际情况，制定可持续发展目标，加强内部审计。从现实来看，内部审计的效应体现于对国有企业的所有业务项展开监管和核查，保障公司资本的健全和安全。如果要把内部审计的实际效应全面体现出来，国有企业应当让所有员工深入认知到内部审计的关键作用，强化审计的权威性。内部审计流程一方面要展开财务维度的审计，另一方面涉及公司规划目的的审计和管控，联合公司合理的设计出科学的建设规划，同时围绕未来潜在隐患展开预估和规避。另外，针对公司内部审计结构展开科学的配置，加强围绕内部审计员工的培训强度，提升其知识能力，让员工可以快速、全方位的把握公司管控的相应内容与政府的相应方针方案，提高内部审计对应的业务能力，塑造出优良的内部审计团队，保障其和现代化建设诉求相契合。另外，还要科学地提升技术的投入规模，完成内部审计数据化，提高审计任务效率。

三、结语

国有企业集团应该强化财务集中管理，从而有效提升财务管控能力与市场竞争实力，基于国有企业来说，要建立比较健全组织，对资本展开集中管控，推动资本的高效化运用，方能推动国有企业财务管控能力与管控效率的有效提高，为公司的科学建设牢固坚实基础。基于国有企业集团的财务集中管理落实维度，应当按照其财务管控的具体诉求来构建健全的财务数据机制，合理健全国有企业集团内部财务部门与财务机制，塑造健全的资本集中管控机制，加强国有企业内部审计，继而推动提升国有企业的财务管控能力。