聚焦“四全”管控机制 助推企业提质增效

(洛阳炼化宏达实业有限责任公司，河南 洛阳 471012 )

1 全面提升“预算管理”

全面预算管理是紧盯效益目标，准确核算成本，控制费用开支，确保经营成果的有效方法。近年来，公司围绕价值创造，坚持目标管理，深化全面预算，各项成本费用大幅降低。

1.1 坚持目标管理

围绕年度收入和效益目标，比对同行业及本单位先进水平，公司设立“双台阶”经营目标，突出考核重点，实行差异化考核，激励各单位奋力创效。公司所属各单位紧扣年度效益“双台阶”目标，按照稳步压实确保值、努力实现奋斗值的要求，千方百计增收创效，严格进行过程管控和结果考核，按月兑现，保证了公司整体经营目标的顺利实现。

1.2 深化全面预算

坚持召开月度计划审定会和经营分析会，加强计划管理，严格控制修理费用、机物料消耗等，压缩非生产经营性开支。深化经济增加值(Economic Value Added，EVA)考核应用，强化预算执行的监控、分析和考核，不断增强规范性和约束性。强化资金统筹平衡，加强资金管控，合理安排支出，优化资金运作，努力降低财务费用。积极拓宽筹资渠道，确保生产经营和项目建设资金需要。积极梳理低效无效资产，实施盘活清理，提高了资产收益率。

1.3 强化过程管控

围绕生产经营活动，严格风险识别和过程管控，加强重大生产经营活动的日常监督和管控。生产业务以降低单位加工费用为核心，细化生产装置成本核算，开展重点装置用能攻关，做好蒸汽、水、电、燃料等能耗物耗控制，努力提升经济技术指标。经营业务以加强成本分析为重点，灵活把握大宗物资采购节奏和量价配合，大幅压减成本费用，努力打造低成本竞争力。成立资金结算中心，对公司各单位资金集中管理和调度，防范资金风险，降低资金运营成本。

通过狠抓全面预算管控，公司全员防风险、降成本意识进一步增强，生产经营中存在的问题及时得到改进和解决，目标考核倒逼机制更加完善，部分低效和无效资产得到优化，资金使用更加有效，五项可控费用指标连年下降，达到了降成本、保效益的目的。

2 持续开展“全方位优化提升”

优化提升是稳增长增效益的有力抓手。公司紧盯效益目标，坚持实施全方位优化提升，持续在生产运行、贸易服务、经营管理等全过程上下功夫，做文章，努力提升经济技术指标，倾力打造全产业链竞争力，不断增强稳效增效能力。

2.1 做大总量增效

化工业务聚焦价值创造，以市场为导向，着重全流程优化和柔性生产，及时调整装置负荷，优化产品结构。灵活应对市场需求，积极打通醚前碳四直进碳四裂解的加工流程，实现“三烯”进厂，提高加工量，以变应变打赢了效益翻身仗。化纤业务抢抓市场回暖机遇，及时开启三线，狠抓工艺纪律、操作纪律，精心组织高负荷平稳生产，避免生产波动，提高装置长周期运行水平。同时，研发气流纺专用涤纶短纤维等新产品，实施来料加工，增加产品总量，实现了资源利用和经济效益最大化。

2.2 强化经营创效

供销业务积极参与市场调研，加大新型乙二醇供应，想方设法降低原料成本；强化市场研判，灵活营销措施，努力做到满产全销。成品油业务主动应对消费税新政影响，逆势打拼，积极拓展新的业务空间，进一步提升了对公司营收的贡献度。油气装卸业务及时调整劳动组织，拓宽装卸品种，先后进行装卸车改造，开通醚前碳四出厂，装卸量再创新高。检维修业务完成安全阀校验资质升级，探索实施外包业务，拓展“走出去”空间，内修技能，外拓市场，创效能力进一步增强。纯净水业务不断调整经营思路，持续强化服务意识，稳定了市场份额。

2.3 抓实优化增效

通过持续抓好管理优化、技术优化、系统优化、结构优化，适时召开推进会，推动牵引优化过程，做好优化成果评估、发布、推广等，使优化经验做法共享，优化攻关更加主动，生产组织、技术指标和节能管理的难点、热点问题不断破解。2019年，公司实施各类优化课题87项，累计增效1 658万元，能耗指标同比下降9%。

通过实施全面优化，提升全产业链竞争力，公司上下“向结构优化要效益，向生产平稳要效益，向成本要效益，向增量要效益”意识不断增强，开源节流，降本压费，协同作战蔚然成风。公司朝着生产上精耕细作、管理上精雕细刻、技术上精益求精、经营上精打细算不断迈进，优化对效益的支撑作用充分发挥，优化成果得到充分认可。

3 聚焦调结构创效益全力推动“转型发展”

发展是解决一切问题的基础和关键。公司面对原料供应紧张，市场竞争激烈，生产成本持续上升的严峻形势，将调结构、破瓶颈、转型发展作为根本出路，坚持以市场为导向，以效益为中心，向外紧盯资源和市场，向内补短板强弱项，加快资源整合和要素聚集，全力推动公司转型发展，谋求长远最大效益。

3.1 坚持“走出去”战略

从破除发展瓶颈、优化公司股权结构、促进长远健康发展等多方考量，2016年9月，公司与洛阳国宏投资集团进行深度战略合作，开辟了新的发展空间。借助国宏集团的国资背景优势及资源支持，着眼洛阳市提出的“大力发展高端石化”规划，经过多次调研论证，与洛阳瑞泽石化工程公司合资成立了洛阳宏兴新能化工有限公司，投资建设60万t/a工业三苯项目。目前，项目已经顺利建成，步入打通全流程开工阶段，预计二季度全面达产。

3.2 逐步实施提质改造项目

公司致力于补短板调结构，紧盯技术进步趋势，围绕核心业务和板块，坚持问题导向，优化工艺路线，推动现有装置的填平补齐和延链补链，构建内涵发展新格局，努力实现转型升级突破。近年来，围绕加快关键技术攻关，先后完成化工二部APC改造、增上卸车压缩机、高烯烃汽化器、聚酯热媒炉油改气、增上高压瓦斯线等技改项目。2019年装置大检修实施了一批提质改造项目，例如宏力公司实施MTBE一单元叠合改造和高含盐水处理回用等项目，推动化工转型。合纤公司实施聚酯DCS改造、短纤变频器更新升级，提高装置稳定运行能力；实施酯化余热利用改造，优化公用工程消耗，降低生产成本。华龙分公司配合洛阳石化新产品出厂，完成化工二班装卸车设施升级，进一步降低人工成本等。这些项目的投用，都为企业提质增效奠定了坚实的基础。

3.3 围绕公司战略进一步明确发展方向

在公司发展战略委员会制定的中长期发展战略规划基础上，2018年11月，公司召开了石化产业链发展战略再聚焦研讨会，进一步明确发展路线；经过多次调研，研讨化工转型方案，形成碳八烯烃精制、SBA装置盘活等技术方案；参股组建油气终端销售公司，开拓推进加油站业务，调研启动工业智能、现代物流等新兴产业。目前，碳八烯烃深度精制项目已经启动，预计2020年9月分建成中交。今年还将按照国宏集团统筹安排，努力推动PTA产业链项目落地实施等工作。

同时，充分依托科研院所技术资源，组建企业技术研发中心，研究解决一批难题，提出一些有前瞻性的建议，形成了新的技术创新储备。

通过全力推进企业转型发展，延伸主业链条，引入战略合作者，积极融入新业态，整合有效资源，不断培植新的增长点，公司逐步形成多元经营、优势互补、差异竞争的经营新格局，经济效益稳步提升，成功挺进百亿企业阵营，2019年，位列河南省百强企业第36名。

4 全面实施“全过程精细管理”

管理出效益，从严管理出大效益，精细管理出最大效益。公司坚持解放思想，转变观念，推动全过程精细管理攻坚突破，激活力提效率，为企业增收创效提供了管理支撑。

4.1 坚持集团化管控思路

公司坚持推行集团化管控、专业化运营和分级管理思路，积极发挥总部战略决策中心、统筹协调中心、制度风控中心、考核评价中心作用，加强资源调配和内部协同，推动资源向高效业务流动，促进管理创新和效率提升。供销分公司立足打造洛化宏达专业营销平台，牢固树立大供销、大经营意识，强化内部业务整合，积极开展自营业务，抓好原料供应和产品销售，紧盯市场变化，把握节奏，加强沟通协调，完善价格结算机制，不断提升了供销环节对效益的贡献率。行政事务中心作为公司生产经营、跨领域、跨区域发展可依托的后勤平台，加强劳动组织和人员优化，努力体现专业管理优势，抓好交通运输、后勤物业、门禁治安管理，推进“三供一业”移交，为服务服从公司改革发展做出了努力。

4.2 实施全员绩效考核

生产经营工作有没有落实、落实得怎么样，都要靠管理考核来评价、定性和推动。自2016年起，公司着手开展全员绩效考核工作，经过三年多的运行，不断完善和优化，现已经形成全员绩效考核的动态管理机制，成为发挥激励作用，激发内部活力的“指挥棒”。一方面，按照分级管理原则，坚持并改进专项检查、月度岗检、督查督导等有效作法，用好电子考勤、门禁管理、工作提报等系统，优化考评办法，拉开考核档次。另一方面，机关部室以强化“三基”工作和“三制两纪”检查为重点，充分发挥监督检查、指导服务作用，不断提升精细化管理水平，促进了全体员工遵规守纪的行动自觉。

4.3 强化信息化应用

近年来，公司高度重视信息化技术应用，先后完成三期建设任务，建成了协同办公、ERP系统、银企直联、全面预算、电子商务及智能物流等信息系统。开发建设了MES系统，在化工装置全面实施了APC系统，积极探索先进信息技术与生产的融合，推进数字化、智能化进程。同时，扎实做好人员培训、内外沟通、运行维护、网络安全等相关工作，统筹现有信息化系统的深度优化提升，保证信息化系统的高效稳定运行。

通过实施全过程精细管理，公司形成了工作布置—检查—考核—改进—提升的闭环管理，队伍活力有效激发，劳动生产率进一步提高。从严从实、从严从细的管理生态业已形成，为企业增收创效营造了良好的氛围。