项目采购精细化管理的探讨

张立群(浙江恒逸石化有限公司，浙江 杭州 311215)

0 引言

项目建设单位在进行采购的时候，为了保证经济效益、项目工期和工程质量，需要统筹规划项目采购管理体系和管理策略，而通过显著的管理能够降低工程成本，确保项目进度并提升工程质量。项目的实际实施过程中需要完成对成本和经济效益的补充控制，并且在此过程中需要完成对项目进度和质量的全面控制；同时，项目建设单位在具体管理过程中，会进行多元化的制度设计安排，在具体的管理过程中，需要完成对执行力的整体交叉，而在整体的采购层级比较上，应进行多元化的采购管理控制，综合提升整体建设质量。

1 管理理念的重要价值

所谓精细化管理，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。通过将管理责任具体化、明确化，在实际的管理过程中按照各管理条例进行细化管理，并且管理过程中加入动态化管理等方法，来提升整体的管理水平。目前由于我国经济的不断发展，社会各项目也在不断的进行发展，在此过程中工程项目的管理难度在逐渐的增加，而在实际的管理过程中如果仍然采用普通的管理方法进行管理，这些问题会造成实际的项目工期拖延，同时也会导致项目设备材料的浪费。

将精细化管理理念有效融入到项目管理过程中，此过程可以让工程项目管理人员更好的树立管理目标。在项目的精细化管理过程中，需要更好的完成各项项目材料与设备的全面建设管理，就传统的项目管理模式来说，传统管理工作都是项目人员结合自身经验来完成项目管理，各种因素都会直接影响到实际管理模式的开展。但这种管理模式存在太多的主观影响，它会直接打消项目人员的工作积极性。而在实际的管理过程中精细化管理模式则会存在较多的不同，它将项目管理的各个环节形成体系管理，做到项目实际实施过程的精细化考核，甚至可以深入了解到参与项目建设的各家单位的运营管理现状，最终实现项目建设的全方位管理，保证项目管理更加规范和科学。

2 管理的主要问题分析

2.1 项目成本管理体系不够完善

就目前的项目管理工作来说，在实际的管理过程中各个方面仍然存在较多的问题，目前存在的主要问题就是管理体系不够完善，具体管理过程中缺乏健全成本管理组织架构，项目管理工作上主要由财务管理部门进行成本管理，而在此过程中没有对项目进行全过程管控的成本管理体系。实际的管理过程中系统化的管理流程不够科学，具体包括项目缺少目标成本和动态成本管理理念。在成本的具体管理上，仍然存在较多的薄弱环节。同时就目前的成本核算科目来说，其不够完善，在进行成本核算的过程中其准确度不够高，这些也造成了项目成本管理工作缺乏依据。

2.2 项目实施阶段存在着较多的薄弱环节

在目前的项目开发和建设过程中，要让成本管理贯穿全过程，但是在实际的实施和建设过程中由于技术要求过高、紧急采购、材料余量审核不严、缺乏动态成本分析等原因，使得成本管理出现漏洞，直接影响了成本管理目标的顺利实现。

2.3 项目成本考核体系不够完善

项目开发在成本管理方面并未建设完善的成本考核体系，具体的项目建设过程中，其并未根据项目具体建设情况来完成整体的成本管理责任，在实际的管理过程中缺乏相应的考核，同时方法也不够明确。由于缺乏对制度进行全面化的设计和安排，最终直接影响了项目建设的实际效果。

3 项目采购精细化管理的探讨

3.1 推行合格供应商评审准入管理

3.1.1 资格的预审

采购部需要对项目供应商进行各种信息的全面收集，具体采购过程中需要对供应商的资质进行明确，综合的了解产品的实际信息，如价格信息、质量信息等，同时尽可能的掌握其财务情况、业绩、产能、历史纠纷等，因此在具体的筛选供应商的过程中，需要选择有相关供货业绩、财务状况良好的企业，并且要对供应商的管理能力、服务态度等进行了解，在符合业绩、财务状况、产能等条件下，选择最有合作意愿的供应商。

3.1.2 对于供应商资格的评审

供应商在进行预审的之后，采购部门需要对供应商的实际条件进行全面的审核，以此来了解履约能力。如果供应商是第一次合作且属于关键设备材料供应商，则到场的实际考察是必要条件。在考察的过程中需要对供应商的实际条件都进行全面的了解和评估，掌握企业的业绩、商品价格和供货的多元化情

况，同时也了解到供应商的质量保证体系，确保使用材料的质量能够满足实际使用需求。

3.2 对于计划的管理

来说，在实际来说，在实际的项目建设过程中将及时根据项目建设进度来提报物资采购需求计划，采购部根据物资需求计划中的到场时间做出具体的采购安排，包括编制采购计划、采购策略，组织招投标或询比价，签署采购合同及订单，以及合同的跟单执行等。在项目建设过程中，通过定期组织与需求部门进行需求计划的对接会议，澄清项目物资需求数量、采购数量、到货数量之间的差异，并通过采购计划的平库，最大限度的控制项目剩余物资数量。同时考虑到项目采购过程需要按照时间来完成具体的策划，因此需求部门在提报物资采购需求计划时，应考虑相对充裕的采购时间，尽量避免紧急采购的情况，确保采购部在保证供货质量安全和项目进度的前提下，按期完成采购任务并实现对项目采购成本的管控。

3.3 对采购质量的管理

对于项目最终质量来说，除了施工现场的施工质量管控，如何做好对项目物资质量管控也是非常关键的。为了确保项目物资供货质量，必须精细化管控到项目采购过程中的每一个环节，不仅包括供应商的选择，而且包括技术要求、合同签订、质量计划、加工制造、检验验收、物流管理、仓储管理等环节。涉及到驻厂监造、关键点检查、出厂验收、到货验收等质量管控方式，甚至细化到包装管理要求、存放管理规定等细节的管控。

3.4 对于票据的管理

项目部在进行采购的时候，应对各种付款票据及支持性文件(包括供货清单)进行全面的整理和分析，整理各种票据能够完成后期的核算工作。在开具票据时，不能只进行简单的描写，应对合同编号、收款单位、物资明细、合同价格等进行仔细的描述，让其能够满足实际的使用要求，其它收款日期、联系电话、收入公章等也要标注清楚。

3.5 正确选择供应商

项目材料的采购过程中需要制定完善的管理计划。首先对于整个项目使用的材料应当选择前期合作过的供应商，因为对其有着最基本的了解，其次相关供应商的材料质量能够有一个初步的了解，如果在异地进行相关的项目建设，则需要在当地选择合适的供应商。就目前的供应工作来说，第一对供应商进行大量要求，如果项目规格能够满足需求可以进行招标，以此来确定供应商，但如果项目不能够满足实际的需求，应该对各个公司进行全面的了解，然后完成一定的筛选制定，具体的操作上可以要求多家企业进行走访研究，通过了解企业实力的方式来完成初期选择。在确定初期的企业之后，相关管理人员应当对供应商提出符合项目实际的要求，但是给出的各种要求应当符合市场需求并且必须保证供应商的利益，经过完成的初期赛选能够得到具体的企业目标，在完成第二轮谈判之后会有部分企业选择退出。如此一来可供选择的企业将会在逐渐的减少，最后对供应商的提供材料进行质量等内容的检测，全面符合要求的企业可以选择与其合作；如果出现多家企业也可以进行多家合作方式，如此能够方便对价格进行一定的协商，并且在合同的签订上需要进行要求标注。如果供应商在产品质量、履约能力和交货时间上出现问题，甲方有权利放弃与供应商的合作，如此能够最大程度的完成对材料质量的控制，并且企业也需要为对供应商给予一定的保护，禁止出现所谓的价格战等方式来选择供应商，否则会导致材料质量受到一定影响。

3.6 正确进行过程管理控制

项目的实施过程中需要经历多个阶段，不同的阶段都要完成各种管理操作，整个项目的建设过程中包括工程、技术、物流等多个情况，具体的工作过程中需要要求工作人员能够进行有关的合同文本简化。如此一来能够让文本合同都可以进行更好的展示，通过这种方式能够让合同条款都更加的简单化，整个合同内容中需要将内容划分的更加层次化，可以让合同的文本简单明确，逐渐的也形成统一的文本形式，通过相关管理能够让采购合同在谈判等过程中都得到更好的保障，并且整体的工作效率也得到发展。

要是需要修改有关的指标和条款，有关的商务条款需要总经济师进行检查，确保合同能够得到更加可靠的保障。针对当前的实际管理来说，工作人员应当更好的开展精细化管理方式，管理人员应当对各个管理细节都进行认真的操作，整个施工过程中需要从基础入手，对各个施工都入手完成全面的建设规划，针对性的对各个建设操作环节来进行较好的操作和实施，通过对各个施工环节都进行有效的设计和安排，此过程中能够让建设环节的成本都得到良好的操作规划，针对的降低各环节的施工成本，

4 结语

综上所述，在目前的实际建设过程中需要完成对项目采购管理方法的全面建设和提升，通过对精细化管理，让项目采购管理能够变得更加完善，同时也能够得到更多的经济效益。简单来说在项目采购管理过程中，需要加强对供应商、需求计划、过程质量、票据等环节的管控，确保在保证项目进度、质量的基础上，实现对项目采购成本的管控。