政府人才专用房代建项目精细化管理措施探讨

黄金安

(浙江省省直同人集团有限公司，浙江 杭州 310030)

2004年《国务院关于投资体制改革的决定》(国发[2004]20号)正式提出了非经营性政府投资推行“代建制”建设管理模式。“代建制”是指通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,实行交钥匙工程；即不是由使用者进行建设,而是由专业化的项目管理单位负责,将竣工验收后的工程交给使用单位使用[1]。代建制与工程总承包存在管理参与者身份不同、工作性质不同以及要求、风险不同的差异,都有交钥匙工程的共性。“代建制”核心是代建单位按合同约定代行使项目建筑的主体职责,即项目法人。

以下就某人才公寓项目管理前期策划、项目设计管理、项目进度管理、项目质量管理等各阶段精细化管理的措施进行探讨。

1 工程概况

某人才公寓项目总用地面积为17 380 m2,总建筑面积64 217 m2,其中地上建筑面积43 717 m2,公寓41 360 m2,地下建筑面积20 500 m2。小区共240套住宅,由5幢17～23层高层住宅组成,地下室为2层。机动车车位410个。容积率2.44,绿地率35%,建筑密度17.15%,交付标准为精装交付。该项目为省政府重点工程,有着工期紧、建设标准高等特点,项目于2018年5月启动施工图设计,2018年7月31日开工,2019年7月25日完成主体结构封顶,2020年6月完成精装修验收。本项目由集团设计部门完成设计工作,由工程管理部门和职能部门完成代建管理工作和内部质量监督工作。

2 项目前期策划管理

项目前期策划阶段管理的主要工作包含项目代建管理团队确定、项目建议书、可研报告编制、定位分析、前期管理策划和设计任务书需求确认。这个阶段的管理成果对项目后期的顺利实施至关重要,代建管理团队的核心任务需对项目进行定位分析和编制设计任务书。

2.1 项目代建管理团队确定

考虑到项目的重要性，首先集团根据业务板块情况在集团层面成立了该项目工作专班,明确集团分管重点代建领导为第一管理责任人,接着从集团优选有丰富实战经验部门作为项目代建牵头责任部门,由责任部门选择最有经验的项目经理、专业工程师作为具体实施责任人和组成责任团队成员,以上做法做到了精细化选择管理团队。同时,集团为了明确管理团队的责、权、利,与项目部签订了绩效考核责任书,进一步强化管理团队的责任风险意识和激励措施[2]。

2.2 项目定位分析和设计任务书确定

本项目定位是高端人才的居住项目,它有别于常规的安置房和商品房开发项目,同时需要精装修的交付,这就需要管理团队有针对性地提出设计任务书、装修标准和主要精装修材料的选择方案。集团管理层和代建团队非常重视这个阶段的工作,通过考察省内外同性质的项目和知名房产公司的精装修房产项目,多次召开内审会议,形成项目定位分析报告和任务书确认版报批稿,最后报上一级管理部门审批后定案[3]。

3 项目设计管理

3.1 项目设计方案的定案工作

本项目为精装修交付工程,项目设计包含建筑主体设计,二次装修深化设计、基坑围护、智能化、幕墙、景观等专项设计内容,只有施工图设计图纸达到设计的深度和设计精细化程度,才能够使施工进度、投资控制、质量控制得到保证。

以本项目的精装修方案确定为例,来分享项目的设计精细化管理做法。

本项目为精装修交付的项目,精装修样板房和不同户型设计不同风格方案的定案工作是本项目室内最终效果呈现非常重要的工作。为了确保项目实施效果,项目采用了两轮多设计团队内部方案竞赛比选,通过比选评出了优秀的意向方案,然后进行深化方案设计。深化设计的成果,管理团队为确认精装方案的效果和适用性,专门组织了三个不同视角的建筑行业专家团队、软装设计专家团队和物业管理专家团队进行技术咨询评审,通过以上咨询评审会议有关专家为项目精装修方案提供了很多优化建议和适用性做法,正是有了充分设计的论证过程,最终项目装修设计方案较为顺利地通过上一级主管部门的评审,也为项目实施打下良好的基础。

3.2 重视施工图设计成果质量

考虑到本项目的设计周期和项目实施总建设周期较紧,在项目施工图设计过程中,充分发挥集团各部门整体协同的工作模式,采取了校、审人员提前介入与重点校核项目设计过程的方法，解决了各专业之间提资配合、图纸深度、图面质量和错漏碰缺等问题。为了进一步提升设计质量,本项目施工图外审阶段,同步集团内部结合精装样板房实施效果图组织设计抽复查工作,将内部抽查发现的问题与外审提出的审图意见一并修改到位,大大减少了施工过程中的设计变更联系单数量。

3.3 应用企业设计标准提高设计质量

集团凭着500万 m2以上的代建项目经验,以现行各项国家、地方标准为基础,结合优秀同行的住宅类项目设计标准，以及集团前期政府保障性住房代建项目管理经验总结和后评估结论,建立了集团内部住宅项目设计技术标准和住宅项目设计统一技术措施[4]。本项目在施工图设计过程中,设计团队严格执行标准化设计成果,集团企业设计标准有助于设计团队和设计管理团队在设计过程中抓住设计的重点与难点，有效地避免了设计质量通病,提高了设计效率,降低了工程成本，达到了提升工程质量等目的。

3.4 项目引入BIM技术提高设计质量精细化水平

考虑到本项目设计周期较短的因素,集团要求设计团队针对本项目的特征,地下室应用BIM可视化技术，利用BIM三维协同设计能力,复核和解决项目地下室施工图设计中管线综合优化及结构预留孔洞错漏碰缺问题,还对地下室层高进行优化和实现了地下室实景漫游。通过BIM技术应用提高了项目设计质量,减少了各专业地下室的管线冲突和设计变更,同时为后期现场质量管理提供了建筑可视化模型[5]。

4 项目建设进度管理

本项目正常的精装交付建设工期为30个月以上,但该项目委托建设方提出了特殊的工期要求，需在22个月内完成交付,这给集团对该项目进度管理带来了巨大的挑战。为了满足这个建设工期,集团层面在该项目代建团队责任书中,直接明确对项目进度管理的奖惩规定,做到项目进度管理的奖惩分明,这能充分发挥管理团队的能动性。同时,集团代建管理团队精心准备,编制了非常详细的进度管理计划。这个进度管理计划分为三个层级,具体包含了工程总计划安排,项目年度计划、项目月度计划、专项设计及专项工程进度计划安排和工程建设全过程关键节点时间安排表,提出单体工程进度安排、关键节点内容里程碑，一级二级节点，单项综合验收内容及要求，项目建设实施阶段工程内容及穿插施工安排参考表，建筑材料、产品、设备采购供货周期，本工程进度计划安排网络图，主要材料、设备清单表等各类管理用表单,实时根据进度偏差情况及时调整,确保进度计划与目标计划保持一致。

在项目建设全过程中,项目管理团队对内和对外均采用有效措施,通过在施工合同中明确工期执行要求以及相应的奖罚规定,给施工单位提出了明确进度责任,也通过奖励激励施工单位重视进度增效和通过改进优化施工技术创造提升进度。另外,通过项目进度管理的周例会汇报制度、项目月进度简报制度、项目进度报警管理机制等多策略和方法,有效地使施工进度跟上总体计划推进,最终项目按计划完成了建设。

5 项目建设工程质量管理

为确保工程项目质量管理有效落实,代建团队在启动阶段认真学习了集团建筑工程分部分项工程质量管理手册,同时项目负责人下发了现场管理的 “十条红线”检查表,并要求现场管理人员严格做好以上“十条红线”的质量监督管理工作,实施绩效挂钩,责任落实到人,每月跟进考核实施成果[6]。

施工期间管理团队非常重视质量精细化管理,严格按有关国家规范和标准执行各分部、分项的验收程序。首先严格要求施工单位人员必须自检到位：施工单位管理人员在施工过程中,必须要做到工程符合设计图纸要求，符合国家规范、标准以及有关图集等的要求。同时施工单位管理人员必须落实三检制度,做到施工前的预控,施工过程中的管控,施工后期的维护控制,以此来保障工程质量。第二,加强验收程序管理：施工单位管理人员在完成每一项工程后,应当要向监理单位进行报验,且附带自检的验收资料；监理单位根据相关的法律法规、图纸设计要求和规范图集等要求,进行现场全部验收或者抽检。不得拒验或者不验,对验收中出现的问题,限期要求施工单位整改,不得随意地拖延或者拒绝整改。待整改或者验收通过后,才可以进行下一道工序的施工。对待关键部位,监理单位人员必须进行现场旁站监督,实施质量问题清单消项整改,由此做到保障工程质量。

项目建设过程中,如发现施工不符合设计意图或有明显施工质量问题时,及时以书面形式向监理单位及施工单位提出,较大问题向业主单位反映。同时,代建设计现场管理人员建立日常工作记录,做好全过程的质量记录,对设计修改内容、原因及施工质量的主要问题作详细记载并存档、保管。

6 项目造价控制管理

项目造价控制管理在项目实施中,是非常关键的控制管理内容。管理团队一直将精细化管理的造价控制理念和模式有效应用其中,采取静态造价控制和动态造价控制相结合管理方法。为了提高项目造价控制综合能力,代建团队在项目启动阶段就委托了第三方全过程造价审计团队,在初步设计阶段对项目提出了各分项成本控制报告和控制性概算,施工图成果提交和编制施工投标清单阶段造价审计团队将各分项的预算与控制性概算进行比对,如出现分项造价超过控制预算10%时均要求设计团队多角度进行优化[7]。在施工过程中,管理团队非常重视工程变更和工程量变化管理,所有施工过程中产生的变更均在施工前提出申请,严格执行集团四级工程变更审批管理制度,只有通过审批的内容才能实施,确保了本工程的工程变更引起的造价变化均在可控范围以内。

7 结 语

综上所述,本项目通过精细化管理,最终成果达到了项目整体策划的预期效果,能够最大化满足用户的使用需求,成为一个精品工程。同时,目前集团作为国内正在转型升级的代建企业,应认真研究国内外有关代建管理项目实践的优秀实践成果,结合企业EPC项目和全过程咨询项目的实战经验,整合自身优势资源,总结该项目实操中的成功经验和教训,探索适合自身的代建精细管理化工作模式,提高政府人才专用房的建设水平。