人力资源管理与组织绩效关系的实践——国外四大理论的阐释

杨 婧,杨河清

(1.北京第二外国语学院 a.旅游科学学院;b.北京旅游发展研究基地，北京 100024；2.首都经济贸易大学 劳动经济学院，北京 100070;3.山东青年政治学院，山东 济南 250103)

一、问题提出

自20世纪90年代，人力资源管理理论蓬勃发展之时，产生了一个重要的变化：组织行为学开始崭露头角，人力资源管理尤其是人力资源管理实践经常渗透整个组织绩效的研究。企业不再仅仅依赖物质资本投资和规模经济来维持优势，人力资本投资成为提高企业竞争力的关键。这成为促进现代人力资源管理理论发展的源动力。

大量研究关注如何建立对人的管理与组织绩效间的有效联系。虽然不同的学者对此有不同的定义，但都具有相似的基本理论框架，可以概括为图1。

图1 人力资源管理与绩效的关系模型[1]

20世纪80年代初，“密歇根/哥伦比亚团队” 和“哈佛团队”这两个美国主要研究人力资源管理的团队，首次将人力资源管理作为MBA课程的一部分引入大学。密歇根/哥伦比亚团队的代表人物丰布兰等(Fombrun et al., 1984)提出了匹配模型，强调人力资源管理中的资源方面，认为个人目标能高效率地用以满足组织目标[2]。匹配模型还强调了组织战略、组织结构和人力资源管理系统之间的“正确匹配”(即与权变法呼应)。哈佛团队的代表人物比尔等(Beer et al., 1984)[3]提出哈佛模型，他们更关心雇主与雇员的关系，强调不同利益相关者,如股东、管理层、员工团体、政府、社区、工会的利益和组织目标并不总是取得相同的成果，但组织可以尝试平衡不同方面的利益；同时，还强调不同利益相关者的利益与管理目标间的关系。

在这两个团队模型的影响下，人力资源实践与组织行为、组织绩效关系成为近年来研究的热点。组织行为提及组织内“人力资源政策和实践”的相关性。罗宾斯和贾奇(Robbins & Judge，2009)认为，从组织行为的角度来看，人力资源管理最重要的考虑因素是：选择实践的路径、培训及发展方案、绩效评估、组织管理的多样性，以及全球背景及其对人力资源管理的影响[4]。格斯特(Guest，1997)指出，在20世纪90年代，人力资源管理的主要研究成果对人力资源管理与组织绩效的关系产生了积极的影响[5]。在日益激烈的商业竞争和日益复杂的商业环境中，对人及其他无形资源对组织绩效贡献的认识和理解已成为商业成功的重要因素[6]。这是开展人力资源管理研究的基础和动力。罗宾逊(Robinson, 2006)总结道：“从概念上讲，人力资源管理与组织绩效关系的实践有三种主要的理论：(1)最佳实践理论——认为运用一套通用的人力资源实践方法可获得卓越的组织绩效；(2)权变理论——认为人力资源战略和实践需要整合并响应企业战略和组织运行的环境；(3)资源论——认为人力资源是组织可以有效利用以获得竞争优势的内部资产。”[6]

本文将分别讨论以上三种人力资源管理实践的核心理论，以及建立在最佳实践理论和权变理论基础上的结构形态法，其特点在于试图量化人力资源实践和组织绩效之间的联系。

二、最佳实践理论

普费弗(Pfeffer，1994)[7]的研究在很大程度上激发了人们对人力资源管理中“最佳实践”概念的浓厚兴趣。然而，人力资源管理的最佳实践法缺乏明确和权威的定义，但也有一些定义指明了许多潜在的因素。例如，约翰逊(Johnson，2000)认为，“最佳实践或高绩效工作实践被描述为是对组织绩效具有普遍的、倍加的和积极影响的人力资源管理方法和系统”[8]。

组织战略和人力资源战略实践如何协调将影响组织绩效的最终结果。在20世纪，波特的五大基本竞争力框架是主要的研究模型。这个模型认为企业获得高于正常回报的能力由“新竞争对手的进入、替代品的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力，以及现有竞争对手之间的竞争”五个方面的竞争力决定[9]。此外，德莱里和多蒂(Delery & Doty，1996)列出了七种人力资源最佳实践路径：内部职业机会、正式培训制度、评估措施、利润分享计划、就业保障、沟通机制，以及工作定义[10]。为了对人力资源职能和实践做出进一步解释，普费弗(1994)提到十六种最佳实践方法:就业保障、选拔雇佣、高工资、激励工资、员工所有权、信息共享、参与和授权、团队和工作设计、培训和技能发展、交叉利用和交叉培训、象征性平等主义、工资压缩、内部提升、长期愿景、具体实践措施，以及总体哲学[7]。这些基于实证研究的成果，证明了人是组织竞争优势的重要来源，人力资源已经显现出对组织高绩效做出反应的潜在能力。

进入21世纪，仍然有许多学者研究最佳实践理论法并取得了新的成果。约翰逊(2000)指出，互补的最佳实践可以进一步提高公司的业绩，或产生附加效应[8]。休斯(Hughes,2002)认为，支持对人力资源管理最佳实践路径存在通用性的实证研究成果正在增长[11]。梅斯(Mess，2004)将大量支持最佳实践法的研究成果总结为五个关键领域：培训和发展、团队、员工选择、绩效评估和沟通，但仍然没有证明可以建立一套最佳实践法适用所有组织[12]。

其他研究表明，由于研究不同组织的人力资源实践存在差异，很难为组织的人力资源管理最佳实践法制定一个通用的标准。格斯特(1997)认为，“这些方法的附加值很小，在统计上很复杂，因此缺乏理论严谨性。”[5]

马尔辛顿和格古格利斯(Marchington & Grugulis，2000)认为最佳实践的概念不能支持人力资源管理的普遍适用性，在具体实践的意义上是薄弱的[13]。特拉斯(Truss，2001)还发现，非正式组织在人力资源政策的实施过程中发挥了重要作用，成功的组织并不总是采用“最佳”的人力资源管理实践路径[14]。珀塞尔(Purcell，1999) 认为，“最佳实践的捆绑忽略了组织内部和更广泛社区中可见的工作、就业和社会的强大且高度显著的变化。”[15]例如，不仅寻找高承诺的工作实践很重要，而且寻找合适的地点和时间也很重要；为什么有些组织会采用最佳实践法，而其他组织不采用，以及在多大程度上采用。这些问题都没有得到明确的结论。最佳实践法应该非常关注人力资源结构和内容上的更广泛概念，认识到不同的实践路径可能与不同的具体组织相匹配，并重视员工对工作的看法。因为在工作场所层面上，这些才是真正重要的[13]。

罗宾逊(2006)指出，人力资源管理实践与组织绩效关系的研究过于依赖统计证据，因而受到方法论的制约。无论组织是因为使用人力资源管理最佳实践法而取得成功，还是成功的组织将采用复杂的人力资源管理最佳实践法，都没有明确的因果关系；同时，还没有建立人员管理与组织绩效之间的联系。统计结论不能证明人力资源管理最佳实践法与组织绩效相关变量间的因果关系。此外，通过问卷收集数据会出现一些问题。首先，调查对象的诚实度和自我意识、调查问卷的态度(或设计不当)会影响调查结果的深度、广度和客观性。其次，这些最佳实践法的“神话”只在结构相对完善的大型组织中起作用，不具有普遍性[6]。

博克索尔和珀塞尔(Boxall & Purcell，2000)坚持人力资源管理与组织成果实现之间关系的复杂性，国家、政府部门和组织对人力资源战略具有非常强的影响因素。但这一结论并没有完全否定最佳实践法，因为实践是人力资源管理的基础，也是企业组织竞争力的关键[16]。

单渡线是为满足故障运行工况下列车临时折返而设置的。根据国内外有轨电车调研，一般在线路沿线每隔 2～3 km设置 1 条临时折返的渡线。当单渡线设于路段时，临时折返单渡线以顺岔设置为主；当单渡线设于交叉口时，应结合车站形式以不超过交叉口折返为原则来进行临时折返单渡线的设置。图2为有轨电车两种单渡线设置形式。

综上所述，可以认为波特(Porter，1985)[9]提出的最佳实践理论及其方法受到了人力资源管理理论界的高度关注，形成了比较热烈的讨论，并且通过包括实证研究在内的大量探讨，深化了对于该理论的挖掘和方法的总结，这对人力资源管理的理论与实践的进步均做出了积极的贡献。但是，也如一些研究者所指出的那样，迄今该理论与实践依然存在不少缺陷。最佳实践理论及方法试图将不同组织的人力资源管理行为划分为不同类别的最佳实践途径，但很难证明所有类型的公司都符合给定的最佳实践途径，因此是一种比较僵化的理论、方法。早于最佳实践理论20余年出现的权变理论走的则是另外一条路。

三、权变理论

菲德勒(Fiedler，1964)的权变理论是最早、最广泛研究权变问题的一个理论，揭示了不同情境条件下领导者的决策和决策风格与组织绩效间的关系[17]。在此基础上，权变理论作为人力资源战略发展的一种途径，在多个领域得到了应用。1992年，作为权变法的基础，舒勒和杰克逊(Schuler & Jackson，1987)[18]提出了战略性人力资源管理的5P模型，集成了五种战略活动：理念、政策、项目、实践和过程，认为这五种战略活动应与组织的战略需求相结合。该模型描述了这些活动之间的相互作用，并解释了它们在获取组织目标方面的重要性。罗宾逊(2006)总结道，“权变法的相关研究结果认为，一个组织所采用的特定实践路径必须与其它组织因素相适应，才能有效地提高组织绩效”；而当权变理论同时用作于人力资源管理方法时，它更强调人力资源战略和实践要与商业战略垂直整合[6]。比德威尔和克莱登(Beardwell & Claydon，2010)也支持一个经典的定义：“战略人力资源管理(SHRM)的最佳匹配(或权变)路径，是通过评估组织的经营战略和人力资源管理政策之间的垂直整合程度，去探索战略管理和人力资源管理之间的联系以及实践。”[19]

早前的研究，如丰布兰等(1984)认为，企业外部经营战略与人力资源管理之间的紧密配合是重要的[2]，即对于任何特定的组织战略，都会有一个匹配的人力资源战略。

权变法是人力资源战略存在的基础，连同人力资源实践，使组织能够实现由赖特和斯内尔(Wright & Snell，1998)提出的“垂直适应”(涉及人力资源管理实践和公司战略管理流程的协调)，即将战略人力资源管理整合到组织的主要举措中[20]。垂直整合确保了内部人员流程和政策与外部市场或经营战略之间的明确联系或关系，从而确保创造出具有成为竞争优势潜力的关键资源[21]。与垂直整合一致，权变也提倡一致性和相互支持的人力资源战略与实践的横向整合，包括资源、学习和发展、绩效管理和薪酬。罗宾逊(2006)提出了一个更好的“人力资源管理权变路径”(见图2)，人力资源管理通过对内部和外部环境的分析，将竞争地位、经营战略与人力资源战略整合到战略规划过程中[6]。

图2 人力资源管理权变路径[6]

最佳实践法的支持者似乎希望在5P模型基础上整合组织的人力资源战略，为组织寻找到一个最佳的实践路径。而一些权变理论的支持者又是在最佳实践理论的基础上进一步发展，结合组织的垂直整合及横向整合战略，依据不同的组织环境，建立与之相适应的实践路径。

奥利茨基和弗伦克尔(Orlitzky & Frenkel，2005)认为高效能工作模式 (HPWP) 在所有情况下都有着广泛的模型规范，适用于普遍的基本假设。最佳实践法主张，由于组织所面临的环境相似，因此高效能工作模式适用于所有环境[22]。而权变理论及战略人力资源管理方法的研究则认为，重视外部配合和内部配合的组织才能够实现高绩效[18]。外部配合注重经营战略与人力资源管理实践之间的配合；内部配合的核心是如何协调整合，以一致的方式实施人力资源管理实践活动[10]。

如果组织采用以波特(1980)提出的质量和创新竞争战略为重点的“高速路”模式，则更可能实施以发展人文主义为中心的人力资源管理政策和实践[9]；如果组织更倾向于以波特(1980)提出的成本竞争战略为重点的“慢速路”模式，则会更强调人力资源管理政策和实践的功利主义[23]。基尔和迈尔(Gill & Meyer，2008)提出的高效能工作模式的权变方法，更符合“高速路”经营战略模式，该战略强调通过质量和创新实现产品差异化；相应地，“慢速路”模式是将成本控制和主要基于价格的竞争作为传统人力资源管理与经营战略相结合的一种方式[24]。此外,奥利茨基和弗伦克尔(2005)对采取“慢速路”模式的组织进行了进一步的具体描述，即采取“慢速路”模式的组织利用“就业人数灵活性”的方法(非正规就业)通过调整就业数量来计算需求成本。劳动力被假定为净成本，因此增加工资和改善条件将与组织实现利润最大化的目标相冲突。 相对而言，采取“高速路”模式的组织使用“功能灵活性”的方法，专注于开发员工知识、技能和其他能力，以便员工能够执行更广泛的高技能工作任务。通常，“高速路”模式实践活动被视为能够模仿“慢速路”模式，因为可以被分解为多个管理目标[22]。基尔和迈尔(2008)认为，“采取‘高速路’模式的组织肯定更倾向于采用高效能工作模式及权变法。”[24]无论是采用“慢速路”还是“高速路”模式的组织，普遍的做法是从实施高效能工作模式中获得平等的利益。

基于“如果—那么”关系的权变法可以在分析国际人力资源管理的实用性方面提供有效的指南。在这种权变法的基础上，“如果”指国家或文化，“那么”指跨国公司最能满足其全球化目标的人力资源管理概念或技术。国际人力资源管理的权变法试图在国家或文化环境与人力资源概念和技术之间取得最佳“契合”，从而增强跨国公司的人力资源核心竞争力。卢森斯等(Luthans et al., 1997)总结了一些典型的样本，包括日本、德国、墨西哥和中国。这些样本组织填写了国际人力资源管理权变计划，得出了“制定权变计划矩阵”的结论，提醒国际人力资源管理从业人员，在跨国组织中的“四个任意环境”，即任意人员、任意地点、任意时间、任意方式中，并不存在“一种最佳方法”用以进行人力资源管理。这种使用权变的思想来分析国际人力资源管理的观点坚持权变理论的初始命题，即没有“一种最佳方法”能适用于所有人力资源管理的环境[25]。 对“最佳方法”局限性的进一步批评的研究结论认为，这种提法缺乏灵活性。人力资源战略和经营战略之间的“紧密”契合可能为稳定的经营环境提供一个关键的竞争优势来源，但也会成为一个竞争劣势的来源。因为在一个动态变化的环境中，采用“最佳方法”路径的组织将无法像竞争对手那样快速地进行灵活调整，这似乎成为越来越多的组织要面临的一个问题。赖特和斯内尔(1998)总结了前人的研究成果，支持米利曼等(Milliman et al.,1991)[26]提出的“互补视角”理论，并认为适应性和灵活性可以在战略人力资源管理中共存，因为它们对组织的有效性都是必不可少的[20]。

与最佳实践理论、方法类同，权变理论方法也存在缺陷，权变理论没有形成统一的定义，无法解释为什么那些具有鲜明特点的组织领导者在某些情境下会比另外一些情境更有效率[27]。

四、结构形态法

早期的结构形态法强调了组织内多种因素配置的一致性和有效性，随后的研究强调了在更广泛领域内的配置模式和相互关系。结构形态法本质上是多维实体，其中关键属性是相互关联并相互加强的[28]。结构形态法的逻辑基于这样一个前提：能够使某些组织属性与环境特征相一致的组织优于其他组织[29]。研究结构形态法的学者认为，通过分析不同的、且内部一致的组织要素之间的共性，可以更好地理解组织现象，例如绩效，而不是通过寻求一种所有组织通行的模式获得。

许多学者在研究最佳实践理论的同时，也考虑了结构形态或人力资源“捆绑包”的方法，并扩展到权变的思维。可以说，结构形态法或人力资源“捆绑包”的方法是从最佳实践法中重叠和发展而来的。研究结构形态法的代表人物普费弗(1995)，将那些不怎么相互关联、但保持内部一致的个人实践活动战略性地联系起来分析，称为“捆绑包”。他解释说，“捆绑包”创造了支持员工激励的多重、强化的条件，前提是员工具有必要的知识和技能来执行有效的工作[30]。马尔辛顿和格古格利斯(2000)认为，“人力资源管理实践活动不能孤立地有效实施，重要的是要将人力资源管理实践活动结合到一个连贯的一揽子计划中。”[13]许多英美学者的研究支持并补充了普费弗的观点。特别是，以休斯里德(Huselid,1995)为代表的研究证明结构形态法更为复杂，并试图量化人力资源“捆绑包”法对组织特定绩效的影响[31]。在一定程度上，结构形态法的概念不仅重叠了“最佳实践”理论，而且还结合了一部分权变理论的内容。由于结构形态法的提出，使得“最佳实践法和权变法之间的区别开始模糊”[32]。但结构形态法的一个观点是要试图量化人力资源实践和不同组织绩效之间的有效联系，因此仍旧存在区别。立足于组织内部的结构形态法，通过对协同集成的有益见解来分析SHRM的构建。从这个意义上说，“人力资源管理系统被定义为一组多维元素，可以以不同的方式组合，以获得无限多的可能配置。”[33]

为了提高效率，一个组织应该开发一个既能实现横向匹配又能实现纵向匹配的人力资源系统。德莱里和多蒂(1996)定义了一种人力资源实践结构形态法或模式(以非线性协同效应和高阶交互作用作为理想的理论构造)，以期达到最大化的水平拟合，并将其与备选的战略结构形态模式联系起来，实现最大化的垂直拟合。多个独立变量的模式都与一个因变量相关，即人力资源配置计划模式能够实现组织目标。从对结构形态法的解释可以看出，结构形态法的研究主要集中在水平拟合和垂直拟合两个方面，当前在这两个方面的权变性研究仍在进行。结构形态法还要求将组织看作是一个独特的资源束，而不仅仅是观察其在产品市场上的活动，它本身也是复杂的、无形的和动态的。从本质上讲，组织绩效与结构形态法的联系程度反映了组织长期发展和维持其独特优势的能力[10]。

五、资源论

巴尼(Barney, 1995)提出要扩展和开发以人力资源和其他无形资源为主要资源，保持组织竞争优势[34]。公司的风险资本价值已从强调外部环境和组织在行业中的地位以及竞争力量的相对平衡转向创新性开发，其主要观点是承认内部资源或能力对于持续有效的竞争优势至关重要，使该组织能够获得市场机会并应对来自竞争对手的威胁[35]。资源论确立了一个组织建立一套宝贵的资源，并以独特和动态的方式将它们捆绑在一起，以实现企业经营和发展成功的重要性。虽然传统的竞争优势资源可以创造价值，但资源论的观点是，不同于其他传统资源(如自然资源、技术或规模经济)——这些资源越来越容易被模仿，而指的是人力资源和其他无形资源——这些依赖于有价值的、稀有的和高回报的资源，才是组织的核心资源，而非实体资源、技术资源或金融资源，可以为组织提供持续性的竞争优势。这是由组织自主理性的管理选择、选择性的资源积累和组织结构形态衍生出的独特的“核心”能力。正如查德威克和达布(Chadwick & Dabu, 2005)所解释的那样，资源论方法对于描述组织难以模仿的竞争优势至关重要，特别是了解组织内部的实践如何采取有计划的步骤，以实现可持续的竞争优势[36]。

组织对人力资本的重视反映了一种观点，即市场价值不太依赖有形资源，而是依赖无形资源，特别是人力资源。人力资源难以模仿的原因至少有两个：因果模糊性和路径依赖性[32]。因此，人力资本的优势取决于获得杰出人才，或者用熟悉的话来说，是“最好和最聪明”的员工[37]。从实际意义上讲，人力资本是一种“无形资产”，归因于“人身技能”。斯内尔等(Snell et al., 1996)认为稀有人力资本对组织战略目标的重要性以及如何通过人力资源流程进行组织管理是显而易见的，“如果技能的类型和水平不均等分布，那么一些组织可以获得他们需要的人才，而其他组织则不能，那么人力资本的形式可以成为持续竞争优势的来源。”[38]作为资源论区分人力资源优势和组织流程优势的一部分,博克索尔和珀塞尔(2003)提出，通常前者指的是无形资产，如文化、技能、能力、动机，后者主要是人、团队和业务单位之间的社会互动，这些是人与组织绩效相结合的关键资源。简而言之，人力资源优势可以追溯为，来源于在流程更好的组织中雇用到的更好的人[39]。

资源论的重要性在于促进总体人力资源管理，特别是人力资本管理，以及融合了战略和人力资源管理。此外，从资源论方法来看，购买了人力资源或人力资本的组织有可能具有创造更多价值的潜力。资源论专注于战略、组织内部资源和绩效之间的联系[21]。

赖特和加德纳(Wright & Gardner，2000)对比了在高绩效商店工作的员工，他们对自己的自由决定权有更积极的看法，认为这是“光环”效应[40]。博克索尔和珀塞尔(Boxall & Purcell，2003)进一步强调积极反馈能够在艰难时期保持高绩效[39]。

与标准化的非弹性“最佳实践”相比，从资源论的角度对人力资源管理进行的研究更引人注目，这些研究主要立足于组织内部环境，将人力资源和人力资本视为组织实现效益的能量，但仍有一系列相关因素需要确认是否和如何影响人力资源管理，以及对组织绩效的影响，然后需要谨慎地执行一些人力资源实践活动。拉多和威尔逊(Lado & Wilson，1994)借鉴了资源论的理论见解，探讨了人力资源系统的潜力可能有助于或抑制组织能力或实践的开发和利用(基于投入的管理、转型和基于产出的管理)，如一线经理的行为是助燃剂还是障碍物[41]。

珀塞尔等(2003)一直专注于人员管理如何影响组织绩效的过程方面，包括人力发展过程优势、能力+激励+机会(AMO)与“黑匣子”、特殊的自由行为分析、大创意、一线管理者的含义、人力资源实践与组织绩效的联系；人力资源政策和实践的含义和效果等。在这些贡献中，珀塞尔等(2003)基于博克索尔和珀塞尔(2003)[39]的人力资源管理基本模型，开发了基于连接人力资源实践和组织绩效的资源论模型，认为绩效是AMO的函数(见图3)[42]。

图3 人与绩效关系的“黑匣子”模式[42]

该模型基于对12个组织两年半的实证研究得出，这些组织来自制造业、零售业、金融业、专业服务业、IT和英国国家医疗服务体系(NHS)等多个部门。研究者对人力资源管理中外环的11个相关政策或实践领域进行了实证研究，为AMO提供参考和实践意义。整个模型包括三个关键部分：能力(A)、激励(M)和机会(O)。珀塞尔等(2003)解释了AMO的逻辑：能力(A)的假设是，人们希望有能力在一个组织中申请工作(招聘)，承认他们的属性(选择)，并愿意学习新的技能和行为(培训和发展)。动机(M)的假设是，人们可以被激励以富有成效的方式使用他们的能力，因为他们会对各种外在和内在的奖励和刺激作出反应。机会(O)的假设是，人们将提供良好的客户服务或超出满意水平的高质量工作，并希望在有机会的情况下参与解决问题或更广泛的参与计划。他们需要机会来使用或实践技能，并为团队、部门和组织级别的集体努力环节作出贡献。换言之，他们希望有机会参与这些努力的环节，无论是在工作中还是在组织中[42]。

该模式的中心框，即AMO与承诺、激励和满意度之间的一线管理关系。几乎所有针对一线管理者的人力资源政策和实践都需要面向员工。最后，在该模型右下角的绩效结果反映反馈效应，有助于强化员工态度。模型右边的另一个组成要素是自发行为，意思是“做出通常对工作定义的选择，比如工作的完成方式——工作的速度、关怀、创新和风格。这种行为是雇佣关系的核心，因为雇主很难定义、然后监控和控制所需的工作努力、创新和生产行为。”

一线管理者在转换人力资源或人力资本以产生效益方面发挥着关键作用，这是组织基于人力资源论在管理员工中的实际应用。珀塞尔等(2003)强调关于一线管理者如何将其行为纳入人力资源实践活动，以及人力资源政策如何符合员工的期望。他们指出，一线管理者在一线管理中扮演着深思熟虑的角色(包括实施、颁布、领导和控制)，需要有效地应对劳动关系环境，并向员工传递组织的文化和价值观，因为这些影响更广泛地跨越所有政策领域[42]。正如巴特尔(Bartel, 2000)得出的结论，现场经理(一线管理者)“创造一个可以影响现场绩效的人力资源管理环境。”[43]

奥利弗(Oliver,1997)将资源论视角扩展到与外部战略因素(制度因素)的关联。资源选择和积累是组织内部决策和外部战略因素共同作用的结果，组织保持竞争优势应在个体层面、组织层面和企组织间层面结合资源论方法和制度因素[44]。然而，也有学者对资源论持不同态度，马尔霍特拉和伯克斯(Malhotra & Birks，2000)怀疑资源论的逻辑，认为只有独特的人力资源实践才能为组织绩效粘贴价值，从而提供可持续的竞争优势[45]。因此，针对制度环境采取的人力资源实践不太可能产生任何优势,更多的影响来自于对人力资源战略的互动，组织的作用不应被忽视。

六、结语

20世纪中后期，最佳实践理论迅速发展，认为在组织中确实存在或是能够形成一种最佳的人力资源管理实践路径。最佳实践理论试图为组织找到一种或几种通用的、效益最佳的实践路径或标准。在该理论的发展过程中，大量关注人力资源管理结构和更为广泛的概念内涵，倾听员工的意见，为组织的实践工作提供宝贵指引，并推动其他实践理论的发展。但迄今为止，该理论仍然没有形成一套明确的、权威的定义；没有客观、全面的证据能证明确实存在一套或几套组织通用的最佳实践路径或标准。

在最佳实践理论发展的过程中，存在大量不同的声音，其中最具代表性的是几乎同时发展起来的权变理论和资源论。

权变理论是一种行为理论，认为没有最好的方法来管理组织、领导组织或做出决定。相反，最佳实践过程和领导者的领导能力取决于各种情境因素，包括领导者的偏好风格、追随者的能力和行为以及各种其他情境(内部和外部)因素。但权变理论过多强调人力资源管理实践方法对组织环境的被动适应与顺从，忽视人主观能动性的力量，能够根据一定信息提前对组织的变化做出预知，及早制定应对措施，从而有效避免走弯路。此外，权变理论的分析框架过于简单，而事实上，组织所面对的内外环境影响因素的复杂程度远胜于权变理论分析的因素。

在结合最佳实践理论和权变理论的基础上，又衍生出一种进化版的结构形态法理论，将组织视为一个独特的资源束，并将组织的人力资源各因素放在“捆绑包”中，研究聚焦于组织内外各因素的垂直拟合及水平拟合。但这种理论仍旧没有解决最佳实践理论和权变理论的根本问题，将组织人力资源管理实践活动过于标准化处理，竭力希望寻找到能与组织发展相匹配的实践路径，然而实际中影响组织活动的因素远比理论中的繁多和复杂，相互间的关联程度也难以一一确定。

几乎与权变理论同时出现的资源论则跳出寻找实践模型或路径的思维框架，从人力资本出发，将人力资源和其他无形资源等难以复制的宝贵资源，按照一定的方式连接在一起，作为组织发展的核心优势。尽管资源论的优点显而易见，但也并不是没有缺陷。首先，有不少学者对资源论的逻辑提出质疑，认为按照资源论的逻辑，只有独特的人力资源实践才能提升组织的绩效，保持长久的竞争优势。但在现实中，更多的组织不具有独特的人力资源实践活动，通用的实践方式占绝大多数。其次，处在制度环境下的组织人力资本和人力资源很难具备明显的资源优势。此外，组织的力量也不应该被忽视。

近三十年来，人力资源管理实践方法的理论几乎都围绕着上述这些主流理论发展。这些流行的理论研究形成了不同的视角，体现了各自的愿景、包容、贡献和局限。同时基于人的管理与组织绩效的关联性，以及对植根于组织内部环境的人力资本、人力资源等无形资源的重视，资源论理论显示出具有创造卓越的组织性能和保持竞争优势的潜力；但在制度环境的影响等方面，还存在着一些需要深入、广泛挖掘的问题。这意味着资源论不仅要关注内部环境，而且要与人力资源战略互动的复杂性适当结合。