学术与商业的平衡

摘要：成立于1584年的剑桥大学出版社（以下简称剑桥社）是世界上最知名的学术和教育出版社之一。在四百多年的历史中，剑桥社坚持以传播知识、发展教育、推动学术为目标。同时作为一家需要资本运营的企业，秉承着崇高理想的剑桥社也要接受商业世界的炼造。发展至今，剑桥社的成功并非一蹴而就。历经多次危机和改革，剑桥社在反复试错中探寻着理想的经营管理模式，维持着学术与商业的平衡，其成功模式也能为中国的学术、教育及大学出版社提供启示。

关键词：剑桥大学出版社；学术出版；改革；商业

DOI：10.3969/j.issn.2095-0330.2020.01.010

剑桥大学于1534年获得皇家特许（The Letters Patent of 1534），有权任命图书印刷及出版人员，可自主组织图书的印刷出版及经营活动。这张特许状是剑桥大学印刷和出版事业得以创立和发展的根基。1583年，剑桥大学行使特许中的“印刷”授权，任命Thomas Thomas为大学印刷商。1584年，第一本剑桥大学官方印刷并公开发行的图书《论主的圣晚餐》（Two Treatises of the Lord His Holie Supper）问世，标志剑桥社的正式成立，也标志着世界上最古老的出版社的诞生。

不论是1534年的皇家特许状还是1981年剑桥大学专门为剑桥社出台的J法令，都明确提出剑桥社的根本目标是“获取、发展、保护和传播知识；推进教育、宗教、学术和研究的进步”。四百多年来，剑桥社始终坚守这一宗旨，为人类知识进步做出了巨大贡献。2000年剑桥社年出版新书2 376本，相当于美国产量前十的大学出版社年出书量之和。

同时，从商业资本的角度来看，剑桥社也十分成功。剑桥社和牛津社是世界上绝无仅有的不但不需要从母校获取补助、还能为母校贡献资金的大学出版社，两社的规模和营收级别远远领先于其他所有大学出版社。2000年，剑桥社净资产达到1.36亿英镑，销售码洋1.2亿英镑，向大学转让220万英镑。与此对应的是美国最大的大学出版社同一时期总码洋不到4 000万英鎊1。

剑桥社之所以能够在传播知识、推进学术、造福公益的同时，又取得商业成功，与其革故鼎新、与时俱进的经营管理模式息息相关。剑桥社四百多年的历史就是一部改革发展史。剑桥社通过不断实践、试错、改良来调配学术和商业的比例，摸索顺时适宜的经营管理模式，保持历久弥新的生命活力。

一、激进的1696改革：从特许印刷商模式到公共出版社模式

自1584年成立到17世纪末的一百多年，是剑桥社的童年期。该阶段剑桥社由大学特许印刷商经营，性质为其私人所有；同时，由于受到伦敦书商的持续干扰，剑桥社成长缓慢，学术出版受阻。直到1696年剑桥社发起“公共出版社”改革，才终结了私营模式带来的危机。

伦敦书商早于剑桥书商存在，曾是大学非常依赖的图书供给来源。由于忌惮大学新获得的特权会威胁自身利益，伦敦书商联合起来利用经济和市场优势压制剑桥的图书贸易。尤其当他们得到皇家许可，成立书商公司后，部分伦敦书商垄断了圣经等畅销书的专营权，其势力更是独霸一方。

同样有权“印刷、售卖任何书籍”的剑桥社常因出版了被伦敦书商垄断专营权的图书而被告上法庭。尽管从法律角度而言，剑桥大学的特许状比书商的专营权更占优势，但从市场的角度来看，伦敦是全国的图书销售中心，大学需要依赖这个市场，所以即使官司打赢了，大学仍然处在劣势。正是在这个纷扰的过程中，剑桥社克服了各种政治和商业困难，渐渐培育和磨砺了自己作为大学出版社的志气，形成了不同于商业出版社的责任感和高品质的出版特色。

当然，始终陷在官司中，出版社无法发展，为了争取一点安宁，剑桥社时常要对伦敦书商做出妥协，不涉足伦敦书商垄断的畅销书印刷，或只印刷限定数量并获得一定数额的经济补偿。然而这样的妥协，结合出版社的私营性质，渐渐产生了严重的危机。此时剑桥社是由大学任命的“大学印刷商”以大学名义经营的私人出版社。虽然大学印刷商要服从大学的管理，满足大学的图书要求，但出版社是其私人所有，大学并不拥有厂房、店铺或任何印刷设备，这就意味着出版社的经营可能是受利益驱动的，进而可能被伦敦书商控制。例如1669-1705年任职的John Hays为谋取私利，收受伦敦书商钱财，沦为伦敦书商的代理人，为其掌控大学出版社。即使没有Hays这样逾规越矩的行为，更多情况下，私营者为追求利润，更倾向于放弃高风险低利润的学术出版，而选择与伦敦书商达成协议，租赁专营权或为其印刷圣经、年历等畅销书，轻松拿钱，使出版社沦为伦敦书商的印刷厂和仓库。

正是基于对这种状态的不满，1696年，剑桥大学校长Richard Bentley（理查德·本特利）启动了“公共出版社”改革。所谓“公共”是指大学拥有出版社，大学出资购买新的印刷设备，建造厂房，Bentley为出版社争取到了充足的资金进行扩建，并聘请了对学术出版颇感兴趣的新经营者Cornelius Crownfield。1698年大学还任命了一组资深剑桥教授作为“监理人”（Curators），他们分成几组，每月轮值，每周开会，监管收支，Crownfield要向他们报告。由于伦敦书商的支持和控制，老印刷社仍由大学印刷商Hayes家族经营，Crownfield管理的新式学术出版社在老印刷社隔壁并行运营。1705年Hayes去世，Crownfield成为大学印刷商，伦敦书商对剑桥社的干扰和控制被基本清除，大学完全拥有了出版社。

这是剑桥社历史上首次改革：大学动用资金建造厂社和购买设备，聘请有学术出版经验的企业管理者，标志着出版社所有制和雇佣关系的改变，而设立由本校教授构成的监理委员会则标志着管理模式的进步。改革后的三十年间，剑桥社稳步发展，经营上要归功于尽心尽力的Crownfield。更重要的功臣是改革领导者Bentley，他拯救了因私人经营者追逐利润而被伦敦书商所控制的出版社，化解了出版社历史上第一次危机，确立了剑桥社作为一个学术出版社的最基本原则：为大学所有，由高级学者监管，以出版学术著作为目标，为使大学成为一个更好的教育、宗教、学术和研究之所而服务。由于对书稿校对和印刷的认真和严谨，“公共出版社”这一时期出品了许多高品质学术著作，逐渐在英国甚至欧洲学术界建立起良好的声誉。

尽管1696年改革的确是朝着进步的方向前行的，但是从特许私人经营到百分之百大学公有的陡然转变必然有其副作用，“公共出版模式”运作三十年后，问题开始浮现。

二、倒退式的1854改革：从公共出版社模式到合伙人模式

在公共出版社模式中，监理会是管控厂房和设备、雇佣经营者、行使大学出版权利的实体，学术出版之风固然得以发扬，但学术性与商业性的天平被完全颠覆。随着经营者Crownfield年事渐高，学者构成的管理层在商业经营中的短板很快暴露出来。1730年代，剑桥社的生意不断下滑萎缩，陷入亏损。

监理会经营不善是出版社陷入危机的根本原因：因为最初的监理人是从各学院根据资历挑选的，其中很多并不了解出版；担任监理会主席的副校长每年换届，人数过多的监理会分成小组轮流值岗，不能为出版社提供及时、连贯的监管；更严重的是，这些学者缺乏商业意识，对出版社的财务安排和经营策略等重要问题无法给予正确有效的领导。琐碎、断裂又缺乏实效的例会使得监理人们逐渐丧失了管理出版社的动力和兴趣，1730年代剑桥社出现了管理空白。

1737年，大學成立理事会（Syndicates）代替监理会调查出版社亏损情况并提出了解决思路：进入伦敦图书市场，参与高利润的圣经印刷。提到圣经生意，就必须要提到伦敦书商。此时的伦敦书商已经组织松散，唯有皇家书商John Baskett独揽多种专营权，垄断地位一时之间无人能及。而垄断的后果之一就是质量下降，Baskett印刷的圣经错误百出。同样拥有特权的剑桥社意识到应该独善其身，以过硬的品质担当起特许的权利。所以理事会决定打破伦敦垄断印刷圣经，一方面是为大学提高声誉，为剑桥社创造更多收益；另一个重要的考量就是为大众提供更精美更准确的圣经版本，造福公益。几十年间，剑桥社出品了好几版印刷准确、设计精美的圣经，都成为同期经典之作，为人们所称道。

经此一事，剑桥社的业务范围扩大到了圣经印刷这个盈利大项，扭转了亏损局面；剑桥社管理层从监理人转变为理事会，显示着出版社的经营管理越来越规范和正式；大学从亏损中认识到盈利对学术出版不可或缺的支撑作用；剑桥社进一步明确了作为大学出版社的使命—传播知识、造福公益。凭借圣经印刷带来的良好口碑和巨大利润，18世纪末到19世纪初，剑桥社迅速发展扩张，从生产技术、销售额、厂舍设备、员工数量上都有了大幅提升。

但必须看到，依靠圣经盈利扭转亏损的办法治标不治本，理事会仍然由学者教授构成，管理层缺乏企业家的实干精神和商业头脑。管理结构和经营模式不改变，出版社迟早还会再次陷入危机。

果不其然，由于太过依附于圣经印刷，19世纪初随着圣经市场的竞争日益激烈和圣经价格的下降，剑桥社盈利锐减。由于几十年来发展印务而忽视出版，剑桥学术作品数量寥寥，与学者、作者也没有保持积极联系，出版业务发展停滞不前。1840年代末，因承接圣经印刷而盲目扩张、过度开销的剑桥社再临财政危机。事实证明，本特利时期的“公共出版社”模式—由缺乏商业意识的学者领导，仅靠雇佣一个能干的大学印刷商经营—已不能在19世纪成功经营一个现代学术出版社了。

面对19世纪资本运作的新浪潮，剑桥社意识到管理层结构和经营模式改革的必要性。1854年剑桥社任命熟悉企业模式的职业出版商Charles Clay为大学印刷商，并与其签订合伙制合约。依照合约，大学拥有出版社3/4的资产，Clay投资占比1/4并全权组织管理出版社所有事务。Clay需要保证资本回报率，如有盈利则与理事会分享。大学希望这种合伙而非雇佣关系能使Clay更努力地为出版社工作。

Clay的商业经营卓有成效：他首先重组印刷厂，夺回圣经印刷市场；而后设立伦敦分部以保证销售渠道畅通。伦敦分部的开设标志着剑桥社开始采用现代营销策略。管理结构上，理事会重组，新成员遴选自各个学科和领域的教员，有固定的职务和责任；理事会主席改为任期稳定的代理副校长担任。到1890年代，剑桥社已经接近于一个现代意义的出版社，虽然规模较小，书单较少，仍然依靠圣经印刷盈利，但已经开始主动策划约稿，教材系列书单试水成功，出版事业开始起步。

尽管合伙人模式是对大学完全拥有出版社所有权的倒退，但剑桥社的经营方式和管理结构得到了明显改善；Clay帮助剑桥社渡过难关，推动剑桥社向现代企业模式转型，功不可没；理事会加强了对商业经营的重视，结构关系更加稳定。整体而言，这次倒退式改革较之于激进改革，更趋向于学术与商业的兼顾，符合新历史时期的商业需求，是一次成功的现代化转型。

三、历时25年的温和改革：从合伙人模式到理事会秘书模式

作为商业合伙人，Clay的商业运作无疑是成功的，其主要精力放在能带来盈利的圣经印刷和对伦敦分部的管理上，所以此时的剑桥社更像一家印刷厂，出版量仍然很少，且学术出版占比非常小。

由此可见，对于剑桥社这样一所学术性大学出版社而言，合伙人模式与其服务学术的根本目的是相冲突的：合伙人的主要目标是盈利，并会把利润按股权比例抽走，而剑桥社希望将所有的盈利再次投入运营当中以支撑学术出版。虽然Clay家族与剑桥社的合作从1854年一直持续到1916年，但实际上合伙制只能作为权宜之计，从1891年开始，剑桥社就着手新一轮的改革了。

吸取了激进改革的教训，这一次剑桥社采用温和疗法。为了重掌所有权，并将Clay的企业经营才干和出版社的学术传播理念结合起来，理事会逐步增加自己的股份，稀释Clay家族的股份，力求在平稳中完成改革。1891年，剑桥社任命R. T. Wright为理事会秘书，他的任务是发展学术出版，打造剑桥社品牌，并有策略地使剑桥社平稳地完成所有权过渡。

起初，Wright的处境十分艰难，他必须在Clay为出版社做出杰出贡献的情况下逐步削弱Clay的控股和权力、取代他的位置，并以Clay经营印刷业务所获得的盈利来发展学术出版。当时剑桥社出版业务的规模不大，书单较少，每年只接受11-12本学术图书，且每本亏损；而印刷业务盈利下降，特别是圣经印刷的盈利大幅缩水，无法持续支撑学术出版。为此Wright努力发展剑桥社的学术书单，在他的精心安排下，剑桥社陆续出品了八大强势的学术经典系列，包含各学科领域最权威的学术著作。这些图书品质极高、广受欢迎，不仅使剑桥社的学术出版在两年之内反亏为盈，还打造了剑桥社的学术品牌，学术出版量不断增加。行政结构方面也有微调，由于剑桥社业务扩展，事务繁多，Wright认为理事会必须明确自身的决策地位，因此增设理事会助理秘书一职，以便让理事会告别日常琐碎的行政事务，只议政策大事。

当1916年Clay去世时，其家族与剑桥社的合伙关系解除，新的大学印刷商由理事会成员担当，大学重获出版社的完整所有权，且没有任何大学之外的人干预出版社的管理或分得出版社的利润。就这样，剑桥社在没有危机的情况下完成了第三次改革。这次过渡期长达25年的改革，使剑桥社在平稳的状态中兼得了Bentley时期的完整所有权和Clay为出版社建立的商业运营模式，管理层设置比之前两次改革更加合理。Wright的突出贡献在于提升了学术出版的盈利水平，调整了出版所占的业务比例，改善了学术和商业之间的平衡关系，摆正了剑桥社以“学术出版”为主的任务重心。得益于这微妙的平衡，20世纪初的这段时光是剑桥社发展史中不可多得的快速上升期。

1916年之后，剑桥社出版业务的规模和经济效益已经慢慢赶上印刷业务，出版范围和领域不断延伸。随着出版社规模的扩大，出版社机构设置和管理结构也需要随之调整。可是两次世界大战的接踵而至打乱了剑桥社的调整节奏，阻碍了其海外市场的扩展。两战之间，剑桥社主要靠教科书等重版書目的收益维持新书的出版支出，盈利微薄。所幸，有Wright改革留下的好书目、好班底做基础，剑桥社抓紧战争的间隙，在增强出版业务、建设教科书书单、提高印刷工艺、开拓美国市场等方面取得了进步，其中最大的亮点是1949年组建的第一个海外分社—美国分社。它成为剑桥社最大单一市场的营销中心，对整个剑桥社的市场管理和编辑政策都有举足轻重的影响。同时期的英国出版社仍集中精力于国内业务，剑桥社却已认识到市场重心转移的重要性，美国分社的成立开启了剑桥社全球经营的序幕。剑桥社的出口图书比例从二战前的38%增长到1951年的50%，1962年达到60%。而且由于战时纸张短缺，印刷困难，人们极度渴求阅读，战后的图书变得十分好销。1944年，剑桥社不仅库存售尽，还积累了大批待印书稿和可观的现金流。总体而言，两次世界大战期间，物资短缺、市场受阻使剑桥社时时走在危机的边缘，好在一波三折却有惊无险。尽管机构设置和行政管理上仍需调整，但幸运遇到了战后黄金期，20世纪50至60年代剑桥社快速发展，开始进入国际市场。

四、由上至下的1970年代改革：集学者理事与商业精英于一体的首席执行官模式

剑桥社1960年代的国际拓展和战后世界环境的变化密不可分，全世界都在兴办教育，前所未有的充足资金被投入高等院校，建设新大学、新图书馆，购买图书。这一时期剑桥社重版书销量激增，新书出版量翻倍增长，整体运作和管理也更加现代化、专业化。然而，1960年代的黄金期之后形势急转直下，1970年代全球经济衰退，繁荣的出版界突然遭受重大打击。教育拨款锐减，图书馆市场紧缩，最严重的问题是通货膨胀，大量出版企业倒闭。

业务规模的急速扩大和市场环境的猛然衰退，让剑桥社原本在战乱时期就存在的人员组织、机构设置、财务管理等多方面的矛盾激化。1969年，剑桥社的经营、销售和资金链都出现严重问题。

剑桥社试图通过新书利润来支撑出版社的日常费用，但受通货膨胀的影响，生产成本增长，新书价格不断提升，经营者却没能及时调整印数。由于忽略了通货膨胀率，占整个营业额75%的重版书仍以历史定价销售。新书高价、印数过多、销量减少、重版书定价亏损，形成了恶性循环。除了销售问题，出版社的基础结构弱点也显现出来。因为1960年代盛极一时，员工数量迅速增加，导致人员冗余、组织臃肿。出版社厂址分散，决策部门在剑桥，销售部门在伦敦，早有嫌隙的两处此时更生矛盾，常常导致决策和执行的延迟。面对持续的亏损，剑桥社没有应对危机的储备基金，只能向银行申请透支，但每年的透支额不断上升，财务状况越来越糟糕，剑桥社濒临倒闭。

1971年理事会从社外聘请了擅长商业运作和企业管理的出版人Geoffrey Cass出任剑桥社首任CEO。事实证明，Cass不仅拯救了剑桥社，而且开启了出版社历史上的第四次改革，为出版社带来了质的飞跃。Cass首先采取五大紧急措施以解剑桥社燃眉之急：向银行申请更大的透支额度；重新为重版书定价；严格控制存货和印刷数量；严格控制经费支出；禁止新员工入职。此外，Cass很注重保持稳定，他没有解雇任何员工，没有改变编辑方针，即使有亏损风险，也没有限制新签书稿。1972年剑桥社透支停止上升，1973年达到收支平衡，之后就开始稳步盈利。Cass最主要的财政策略是“有机生长”，即每年底从各部门收益中提取现金作为储备金，以支撑出版社的各项业务和扩张活动，抵御可能的危机。

摆脱20世纪70年代初的危机之后，剑桥社在Geoffrey Cass的领导下，不断发展完善。1972年剑桥社开始自上而下的机构改组。理事会作为决策核心，其职责是审批书稿，制定剑桥社在世界范围的编辑原则和出版方针。首先为了让理事会专心负责内容把控，Cass把财务事宜委任给财务委员会负责；管理上则是把出版和印刷正式分成两个部门，每个部门各自有一套执行董事会，分别由“大学出版商”和“大学印刷商”领导。1973年是执行层的变动改造期，出版部增设了运营总监、市场总监等关键经营管理人。这次改组后，各部门“专人专事、各司其职”，权责关系比原来更加清晰明确。剑桥社上至理事决策、中至财务监管、下到经营执行，实现了整体性的结构优化和升级，形成了“专业学者负责内容管理、商业精英负责企业运营”的机制模式。

20世纪70年代的经济环境对出版行业而言十分恶劣，在极度通货膨胀的环境下，增长非常困难。但Cass仍然坚持以扩张寻找出路，按计划提高产量，突出和强化剑桥社的学术职责和性质。在行业不景气的境况下，大部分英国出版商都放弃了学术出版，剑桥社成了学术领域仅存的出版圣地。这为1980年代剑桥社的异军突起奠定了良好的基础。

为了更好地防范财务危机，Cass于1976年向英国税务部门以慈善机构身份申请免税，同年11月剑桥社的慈善机构性质得以确认并被批准获得收入税豁免权。这一里程碑事件明确了剑桥社的性质，承认了剑桥社的文化地位，减轻了剑桥社的财务负担；还为剑桥社的商业运营和编辑政策提供了指导思想，让理事会时刻不忘其发展学术和教育的“公益”职责。

不同于Clay的“倒退式”改革，Cass的改革不是引入合伙人增加商业资本运作，而是在保持稳定的前提下按计划扩张，分步骤缓解危局，再通过明确分工、引入企业精英来强化决策层和执行层，提高企业经营能力；通过自上而下的重组出版社管理结构，实现整体性的结构优化和升级。首席执行官模式的成功得益于Cass的个人能力与剑桥社自身过硬的出版和印刷能力、理事会统一的编辑政策和始终如一的高品质书目的完美结合。

从1973年开始，剑桥社坚持储备资金，控制成本和员工人数，投资高质量教育出版项目，坚持发展新出版项目、强化产品开发。受益于1980年代全球范围内的英语语言教育用书狂潮，剑桥社的出版物得以在全世界充分推广，世界各地分社和办事处数量快速增加，贸易网络拓展到可观规模。到20世纪90年代初期再遇经济寒冬时，全球教育经费缩减，英国大量印刷厂倒闭，几个出版集团都宣布破产，而剑桥社不仅毫发无损，还持续壮大。1992年Cass功成身退，1993年剑桥社合并净资产首次突破1亿英镑，1996年剑桥社的外部总收益额首次超过了1亿英镑。千禧之交，剑桥社年新书出版量达到2 400余种，出口量较十年前翻了近三倍，于1998年获女王出口成就奖。

如今剑桥社这个世界最古老的大学出版社仍然充满了活力和激情，我们可以预见它将会有更大的成长空间和多样性，并且将进一步实现其职责—传播知识，发展教育，推进学术。

五、总结

剑桥社自成立起，就以大学的目标为目标，以特许状赋予的权利义务为己任，为了学术发展和公众利益印刷、出版图书。大学不能为了商业利润将出版社转租给他人，也不能将出版社的特权用于纯粹的商业盈利活动。不论剑桥社如何改革，“传播知识，发展教育，推进学术”始终是其机构目标。但这不是一句容易践行的口号，商业和学术的平衡不是一蹴而就的，学术出版离不开商业利润的支撑，学术出版社的理想需要在商业世界里实践。

几个世纪以来，剑桥社一直在通过改革，尝试调配“学术”和“商业”的比重。从中世纪的特许印刷商模式陡然跃至公共出版社模式，又从倒退的合伙人模式缓慢过渡至理事会秘书制模式，再到符合当代市场环境和自身发展需求的首席执行官模式—专业学者负责内容管理、商业精英负责商业运营。这个模式能够成功的基础有二：一是剑桥社的母机构是以学术传播为宗旨的剑桥大学，而非以财政收入为唯一目标的机构。二是剑桥社通过学者精英组成的理事会，与大学保持一致性和完整性；通过不断将商业盈余投入学术、教育出版中，贯彻着“知识高于金钱、商业为学术服务”的机构理念。剑桥社的历史沿革反映了坚守学术的不易和把握学术与商业之间微妙平衡的难得。

以剑桥社的改革历程为参考，中国的大学出版社能从中获得许多有益的啟示。目前中国百余家大学出版社已经完成转企改制，经济上自负盈亏，商业化运作程度较高，而传播学术、为科研服务并非中国大学出版社的机制要求。剑桥社的成功之道值得中国高校出版社借鉴和学习：

第一，坚守学术本位。作为大学出版社，剑桥社始终坚持着“传播知识，发展教育，推进学术”的目标，理事会作为领导核心和内容把关人，既不追求盈利，也不看重数量，其出版方针和编辑原则皆以此为准。特别是在Cass改革之后，出版社即使在资金匮乏时也要冒着亏损的风险坚持学术出版，按计划扩大学术出版，而不是采取紧缩政策。中国大学出版社的盈利点多在教材出版，实际上，大学出版社最重要的价值还是在学术出版领域。面对危机，大学出版社应该更加突出和强化自己的职责和性质，打造过硬的学术品牌书目，突出优势学术领域的出版特色，而不是转变成普通的商业出版社。

第二，提高经营能力。不论机构使命多么崇高，学术出版社仍然需要在资本世界中与商业出版社竞争，商业运作和营收能力必不可少。在经济衰退、出版行业萎靡的时期，剑桥社拥有充足现金储备支撑各项出版活动，其广阔的国际市场和多样的出版领域显著分散了风险。即便在经济环境无虞的情况下，管理层也需要保持警觉和远虑，抓紧优势项目，乘胜追击、相时而动。对于中国大学出版社而言，只有不断提高商业运作和营收能力，配之以主动、高效的经营模式，才能使出版社异军突起、立于不败之地。

第三，革新经营管理模式，找到学术和商业的契合点。中国大学出版社并不缺乏优势学术资源和商业运作的能力，难的是将两者有机结合起来。剑桥社多次进退反复的经营管理模式改革真切地说明了这种契合的微妙和复杂，无法一举达成或一劳永逸，而是需要一个关系稳固、权责分明的管理结构，和一个果敢坚定且能灵活应变的领导核心。中国大学出版社可以学习剑桥社的学者理事会+企业家模式，将大学学者的学术造诣和商业精英的经营能力结合起来，因时制宜，探寻符合中国出版需求的学术和商业之平衡点。找到一位有学术情怀的出版企业家或有商业头脑的出版学者也许会是成功的关键。

（王雅菲，华中师范大学外语学院讲师）

* 致谢：特别感谢剑桥大学出版社理事会事务处主任Kevin Taylor先生对本研究的支持和帮助。

注释：

1 汤普森.数字时代的图书[M].张志强，等，译.南京：译林出版社，2014：88.