有预算才能走得更稳

梁胜威

企业必须做预算管理。研究资料表明：英国企业100%做预算管理，美国企业99%做预算管理，日本企业98%做预算管理，中国企业只有不到13%做预算管理，中国的上市公司90%以上有预算管理。这些数据表明，中国企业推行预算管理也是势在必行。

很多企业不了解预算管理。有企业老板压根就不知道有预算管理这个概念，也不知道预算对企业发展的作用，更不清楚如何运用预算工具进行企业管理。笔者近十多年来咨询的企业有29家，但有预算的只有2家，还不是全面预算，其中一家只有费用预算，另一家是利润预算。笔者第一次听到预算管理这个词语还是20世纪90年代在外企工作的时候。经理要求我们做销售预算，我们很快就交上去表格，结果基本上没有一个人的预算做得合格。后来经过接受预算培训、学习、分析、预测、填表、改正、填表，终于交上算是合格的表格。一个季度后，发现自己的表格数据距离实际达成有很大差距。

很多企业对预算有误解，误解之处主要包括以下几点。

一是认为预算就是财务预算，预算是财务部门的事，编制预算就是财务部门的事，与其他研发、生产、采购、市场、销售、人力资源等部门没有关系，他们不参与编制，从而导致编制的预算与实际执行出入很大。

二是认为预算就是推断。很多企业在编制预算的过程中，凭感觉，拍脑袋，停留在数字层面纸上谈兵，导致实施预算时根本无法落地。原因在于他们的预算是从前往后推算，基于以往的历史数据做出的感觉推断预算。预算强调的是基于公司战略、经营目标、经营计划从后往前算，以终为始，然后再根据目标配置资源，以往的数据只能作为一种参考。

三是认为预算就是编制预算表。笔者经常讲，预算表是没有作用的，预算重在编制预算的过程“预测”。这就好像我要写一本书，这本书对于我来说是没有多大作用的，但是，我在写书的过程之中，我要定书目、提纲、搭建框架，修改结构，我要找内容，要看很多书，还要借鉴前人研究的成果等等。在这个过程中，我会预测到我做这件事的后果和过程中会出现的困难，我要预测风险，准备好措施、方法，然后解决问题，最后才是我想要的结果。很多企业编制预算是为了数字而数字，为了编制而编制。编制过程没有制定实施策略和措施，没有计划和时间节点控制，导致预算无法落地。也有企业在编制预算时，不考虑资源，人力、物力、财力资源情况不清楚，不能做到提前谋划，资金能否到位不清楚。预算实施中配套的资金不到位，很多预算好的营销生产经营活动、投资活动无法实施，美好的预算蓝图变成了空算，让员工的信心和激情丧失。结果预算等于空算。

四是认为编制预算就是砍费用，导致员工失去积极性。有些企业在编制预算中，领导提出编制预算要求招待费用压缩30%，业务费用压缩20%，管理费用压缩10%。完全是长官意志，拍脑袋，从而导致员工误认为编预算就是砍费用，致使预算根本没有起到作用。

到底什么是预算管理？我们先来看看企业的经营活动，企业经营活动大致可以分为两类：一类是业务活动，另一类是财务活动。这两类活动虽是独立但又是相互融合的，不可分离的。企业活动中有物流、资金流、票据流和信息流，他们是密切相关的，也是不可分割的。管理过程中，我们可以分为业务管理和财务管理。计划也分为两类：一类是业务计划，另一类则是财务计划。财务计划实质就是我们说的预算，计划的预测、编制、实施、控制和检测过程就是预算管理。

可以这样说，预算管理是一种预先的准备和规划。企业就好像在大海航行的船只，时时刻刻都会有风险的来临。在灾难降临时，有预算就不会不知所措，不会毫无准备，虽然预算不能全面预测，但它至少有所准备。企业在外界环境的影响下，如国际汇率、能源、利率、材料成本、政治因素、地方政策等因素的影响下，有预算就不会糊里糊涂地临时抱佛脚。在编制预算过程中，我们能清楚地规划出达成经营目标、获取利润，控制成本、控制费用所需要的资源，把它们全部量化，用表格样式有时间节点地罗列出来，一目了然。这是一种责任规划，也是一种预测规划，这样，我们就清楚了什么可为，什么不可为，有所为有所不为才能做到有作为。

预算管理又是一种约束。预算管理就是一种约束管理。管理是需要约束的，没有约束就等于车子没有刹车控制阀，这是极其危险的。规划与控制是相辅相成的，只有控制没有规划，则控制没有标准。只有规划没有控制，则规划会变得松散，成本、费用、利润根本无法按既定目标达成。

预算管理还是培养队伍的有效策略。在编制预算和实施预算过程中，我们需要从下而上和从上而下进行，目标需要从上而下，人员需要从下而上进行开展预算的沟通工作。在这个过程中，我们不但需要全员的激励、学习，还需要高层与员工的沟通、协调、赋能，对于企业来说，实质是在培养了一支懂得预测，懂得执行，懂得控制，懂得为企业目标而奋斗的队伍。

所以说，有预算和无预算，企业是不一样的。笔者相信今后会有更多的企业推行全面预算管理，也坚信有预算的企业才能走得更稳。