全球卓越对标

◆拉维•费尔南多 / 文

编者按

在11月8日第二届进博会国际质量创新论坛上，澳大利亚质量组织理事拉维•费尔南多发表题为“全球卓越对标”的演讲，分享了敏捷化创新管理的评价模型，勾划了企业通过质量提升走向卓越的基准线，指出了质量创新唯有坚持卓越对标，才能有效提升并赢得可持续发展。本文根据现场翻译速记整理。

我职业生涯的大多数时间都在做咨询顾问。我不太了解中国市场，但在澳大利亚，咨询师并不是一个好职业，因为不少人认为咨询师就像寄生虫一样，到每一家机构“学习”，然后告诉另一家机构别人怎么做的。但是，我觉得这个过程是在对标。

没错，我们的工作就是对标。我们不断向各个组织机构学习，充实知识库，积累实践经验。这些知识并不是直接应用，而主要用于更重要的分析，给组织机构提供建设性意见。如果要直接应用，其实并不是一件很难的事情，但对于咨询顾问而言，更重要的是为该组织量身定做，以解构的方式体现我们的工作价值。

在谈到创新时，通常会用一些矩阵模型来衡量公司的绩效表现。我们知道创新的价值，但任何公司的绩效都高度依赖其管理体系，创新不会凭空发生，也不是靠运气实现的，更重要的是组织要能够更好地运用创新手段，通过持续努力实现整个组织的创新目标。

卓越模式现在不断地发展壮大，我们希望能够更多地帮助组织不断走向成熟，其质量管理必须满足客户需求，满足安全需求，满足合规要求等。

质量保证的一些手段和工具，比如平衡积分卡、六西格玛等，帮助大家思考怎么样达到成熟。每个组织都必须变得灵敏，如果不够灵活敏捷，那么就很难做到有创新性。在中国，很多人都相信运营的敏捷性和创新性非常重要。

卓越模式给人一种参照，即你和那些最好的组织差距有多大、你需要做什么样的决策来弥补差距。这里面包括领导力、正确抉择，还给出了一整套的工具和体系，比如安全管理体系、质量管理体系等，都包含在卓越模式总体系之中。

有一个组织叫做全球卓越理事会，澳大利亚很高兴成为其创始国之一。在理事会框架之内，大家相互学习、进行对标。目前，理事会有11个国家参与，在全球范围内有五六十个卓越对标的项目正在进行。很多国家都认可，卓越模式是可以传递、可以借鉴学习的。需要提醒的是，正如哈内克•辛格先生指出的，卓越对标不能照搬硬套，要根据每个国家、每个组织的实际情况进行相应的调整。

在澳大利亚，也有类似美国国家质量奖一样的设置。澳大利亚一直在进行对标学习，通过借鉴别国的优秀做法，帮助企业做出适合自己的战略决策、驾驭创新的力量。

几乎所有国家的卓越模型都简单直观，大同小异。澳大利亚的卓越模型也有一些重要的原则和要素，比如一个组织只有充分了解自己客户和利益相关方的需求，组织才能成功，因为只有充分了解之后才能向正确的方向努力。

澳大利亚的卓越模型确定的九大原则是不容打折的，九大原则转化为20条措施，共分七大模块，包括领导力、战略和规划、人员、流程改进和创新、客户或利益相关方、结果以及可持续的绩效。七大模块可以细分为更小的类别，让组织在实施的时候能更加专注。此外，实施的时候必须要有足够的资源支撑，并且是可持续的。整个卓越模型，我们称之为ABEF，旨在打造一个能够掌控创新力量的组织。

EFQM是欧洲卓越模型，最近换了一幅新面孔，有三个大圈，目前有欧洲、亚洲、非洲的四十多个国家在采用，和澳大利亚的模型有些接近。

至于美国波多里奇模型，里面的模块和采用的名称跟ABEF类似，是我们对标的主要模板。

这并不是厚颜无耻地照搬抄袭，我们必须根据实际情况进行具体的调整应用，必须考虑澳大利亚的生活方式、企业文化，应对实际操作过程中碰到的问题。在我看来，所谓的对标就是向别人学习。作为一名咨询顾问，我深信通过向别人学习，能让自己提高。对此，我竭力倡导。

那么在进行对标考察时，是否随便找一家获奖组织就可以了呢？我觉得更好的方式，是找一家在成熟度方面比你好一点点的机构进行对标。如果你的组织还远远称不上“合规”，却找了一家实现了敏捷和创新的成熟组织去对标，那对标很可能无法成功，或者即使成功了却难以持续，因为差距实在太大。

此外，也可以根据已有模型中的细分类别或条目，进行具体的对标以获得改进。比如通过自我诊断，了解到你的组织中员工环节比较薄弱，如不了解你的员工、没有良好的激励措施、员工能力构成有缺陷等，将难以满足组织未来发展的需求，那么你可以找一家在员工环节做得出色的组织进行对标学习。

澳大利亚质量组织也在工具方面做了不少的努力和尝试。在工具探索中，EFQM在几大卓越模型中是投入最大的。它设立了一套全球卓越指数，对企业打分，告诉他们在卓越道路上到底处于哪一阶段，并提供一些案例进行辅助学习。所有这些，对欧洲质量组织的成员免费。最近，EFQM又推出一套新体系，有能力捕获评估数据。我们完全可以学习它的框架，看看可以借鉴它的哪些概念、参考它使用哪些数据，从而进行质量对标。

还有知识数据库，在澳大利亚被很多组织称为BPIR，其实是一种业务绩效改善资源。知识数据库里有很多的研究、案例和工具，你可以通过搜索不断了解工具和案例，不断更新学习，这对于很多公司来说也是一个对标的过程。BPIR是一个很重要的资源渠道，我们的会员以及澳大利亚的质量机构和组织都会登录这个网站。这是举例说明我们是如何做质量对标的。

再介绍一下最近不断出现的质量在线工具。所有这些工具都是在线平台存取的，卓越绩效要求进行自我评估，评估过程和结果都是在平台上完成的。对于一家组织来说，你会觉得评估非常简单，也能通过这些工具了解哪些组织机构在哪些方面做得比较好。如果你留心的话，还能找到上海的企业质量标准和北京的企业质量标准，在线工具的强大支出可以支撑你对标运用到自己的组织内部。比如，北京的某些机构在员工保留上做得非常好，上海的某些机构在日常运营和管理沟通做得很好，那么他们可以相互学习和对标。数字化时代，质量组织应学会更好地运用在线工具、在线数据进行对标。

我知道，上海市质量协会会经常组织参观访问活动，因为有些机构在某些领域做得非常出色，协会成员可以通过参观访问的方式进行合作和交流。在澳大利亚，我们也经常组织这样的活动，拜访一些优秀企业或获奖企业。通过这些企业的演讲、讨论，共同学习提高。会议是另外一种对标形式，而且我认为是一种非常高效的方式，这也是为什么我们今天聚集在这里参加国际质量创新论坛的原因。

总之，卓越模式能够给大家提供非常有用的平台，推动质量对标。而更重要的是，通过全球质量对标，可以帮助我们实现全球融合。