四建公司：机构精简 机关精干

□ 本刊记者 付 强

四建公司全面启动以两级机关“三定”为基础的三项制度改革，实现大部制、大监督、大岗位、大用工和界面最少、流程最短、责任最清、配置最优的目标，改革创效初步显现。

四建公司召开全面推进三项制度改革会议，向员工宣讲三项制度改革政策。姚志广 摄

四建公司针对存在的机构臃肿、职责交叉、权责脱节、效率低下等突出问题，以打造高素质、专业化干部人才队伍和提高全员劳动生产率为目标，以严格“三定”工作为基础，以健全“岗位、能力、绩效管理体系”为支撑，着力推进管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减制度改革，构建更加高效的组织效率、管理效率，激发公司的发展活力，促进公司治理体系和治理能力现代化。

大力精简机构精减人员

四建公司今年全面启动实施两级机关管理岗位定编定员，在进行广泛宣传和动员的基础上，利用一个多月的时间，顺利完成两级机关管理岗位竞聘上岗工作，两级机关管理人员精减39.6%。该公司对二级单位的业务重新进行定位，对公司机关的管理职能进行优化，全面精简机构，二级单位中层机构设置按照综合性、专业化、差异化的原则进行重组。中层机构由38个减少至21个，精简率为43.24%；中层干部从167人精减到92人，精减率为44.9%，实现了“机构、干部、一般管理人员”三个精简（减）40%的目标。解决了机构臃肿问题，强化了职能责权对等分配，解决了量化分权和运行效率问题，增强了制约监督职能。

四建公司组织开展岗位价值评估，激发员工创效活力。付强 摄

该公司控制总量、用好存量、激活增量、留有余量，健全干部人事管理制度，严格管控中层领导人员职数。既要把能力与岗位匹配的中层干部用好，又要把因为职数受限、比较优势明显却不能竞聘到中层领导干部岗位上的人员用活，最大限度发挥其作用。严格标准、坚持程序，让更多符合条件的基层领导人员或同层级专业技术序列人员参与竞争性选拔，为优秀年轻干部人才脱颖而出创造条件；为今后干部结构调整、队伍优化留有适度的空间；为青年人才成长搭建舞台。

他们根据组织机构调整与职能重新分配情况，在认真梳理业务流程节点的基础上，以满足两级机关管理运营为前提，按照一专多能、一岗多能的“大岗位”设置原则，对公司机关部门非生产岗位进行了重新设置。公司机关部门管理岗位定员总数从289人减少至196人，减幅32.18%。二级单位机关管理岗位实际在岗人数由430人减少至238人，减幅44.65%。

全面实施绩效考核

公司严格按照“三能”机制要求，着力突出薪酬分配的激励和杠杆作用，打破不同层次存在的“大锅饭”思维和论资排辈现象，加大绩效考核在薪酬分配中的比重，真正体现薪酬分配的激励作用。

他们完善绩效考核体系，健全绩效考核指标体系，完善组织绩效、岗位绩效考核办法，规范绩效考核管理，合理利用绩效考核结果，促进员工与企业共同成长。全面实施绩效考核，按照改革方案和相关制度，对二级单位、项目部、机关部门开展季度考核，并将考核结果与各单位、项目、部门及岗位的月度绩效工资挂钩，进行严考核、真兑现，有力增强了“全员扛指标、人人担责任”的创效意识。在绩效管理改革上，公司重新修订绩效考核办法，细化考核要素，突出“关键指标（KPI）”考核，规范考核程序，明晰考核结果在薪酬分配、职务调整、岗位竞争、职业发展、培训开发等方面的应用，发挥绩效考核的指挥棒作用。

强化人才成长通道建设

四建公司修订印发《完善人才成长通道建设工作实施方案》《人才成长通道建设管理规定》和《专业技术、技能操作序列职位选聘考核管理办法》，从制度上保证员工成长有通道，发展有空间。

公司推进人才通道建设，着力打通经营管理、专业技术、技能操作三大序列人才成长晋升通道，开展公司专家、高级专家评聘工作，先后完成93人次专家、38人次高级专家的公开考评竞聘。同时，全面启动专业技术序列、技能操作序列基层级职位评聘工作。

在劳动用工改革上，公司细分业务类别，明确用工模式，积极推进非主营业务、非核心业务、劳动密集型业务用工模式调整。加快劳务基地建设，培育紧密型、专业化劳务作业外包服务商，保障焊接、设备、管道、电仪等核心专业施工业务的技能人员需求。逐步推进实施基地和项目现场的非主营业务外包，合同制员工逐步退出非主营业务、主营非核心业务。大力推进国际化、本土化用工，明确外籍员工配置的岗位范围、增补程序、合同管理、薪酬福利待遇、用工总量及考核标准，将海外项目用工纳入公司用工管理体系进行规范化管理。在工程建设中，加快培养高素质专业化核心业务人才，为公司可持续、高端化发展提供坚实的人才支撑。