一带一路背景下比亚迪的营销与创新

王子涵，梁舒淇

一、比亚迪公司概况

比亚迪股份有限公司创立于1995年，从二次充电电池制造起步。汽车业务方面，比亚迪公司自2003年收购西安秦川汽车开始，正式进入汽车制造与销售领域，开始了自主品牌汽车的发展征程。目前比亚迪己建成深圳等六大汽车产业基地，以双模电动汽车及纯电动汽车等新能源汽车产品为核心，先后推出了双模电动汽车“秦”、“唐”，纯电动汽车E6和纯电动大巴K9等一系列产品，2015年新能源汽车销量首次超过特斯拉位居全球第一。如今，比亚迪已是全球唯一一家同时掌握新能源汽车电池、电机、电控及充电配套、整车制造等核心技术以及拥有成熟市场推广经验的企业。

二、理论基础

（一）大市场营销理论（6P）

20世纪60 年代，尤金·麦卡锡在第一版《营销学》中提出了4P 营销组合策略，其主要考虑的是企业内部可以控制的因素。但是，在市场经济条件下，企业的发展往往有赖于外部环境，比如竞争者和宏观政策的变化等。因此，在20 世纪80 年代中期，菲利普·科特勒在4P 理论的基础上，创立了“大市场营销”理论，即6P 营销策略。6P 分别代表产品、价格、渠道、促销、政治权力和公共关系六个方面。

（二）开放式创新理论

二十世纪80年代开始，由于信息技术的迅速发展、经营环境的变化和全球化竞争的日益激烈，企业传统的内部研发创新模式，已经不足以为企业维持竞争优势。企业逐渐意识到了与外部主体合作，获取创新资源的重要性，“开放式创新”应运而生。

开放式创新的概念最先由Chesbrough（2003）提出，与“封闭式创新”相对，他认为，开放式创新是企业通过有目的的知识流入和知识流出，整合知识资源并商业化，从而提升技术创新能力的新创新范式。

根据案例分析需要，本文从众多学者对开放式创新的研究中，选取了Ellen Enkel和Henry Chesbrough（2008）的理论，在企业层面将开放式创新分成三个维度：从外及内的维度、从内及外的维度和耦合维度。

三、一带一路中比亚迪的营销

“一带一路”的提出，对比亚迪在海外的产品推广和布局起到了巨大的促进作用，推动了比亚迪加速完善全球化布局。目前，比亚迪足迹已经遍布50 多个国家和地区的200 个城市。数据显示，比亚迪去年新能源乘用车销量约10万辆，同比增长约70%，超越特斯拉、日产等品牌，排名全球新能源车年度销量第一，全球市场占有率超过11%。比亚迪的纯电动大巴与出租车已成功打入美国、英国、法国、荷兰、匈牙利、意大利、日本、马来西亚等国家和地区。这是中国汽车品牌在汽车工业60年历史中第一次领先全球，成为了中国制造在国际行业领域“弯道超车”的标杆。

表1 比亚迪公司新能源汽车营业收入增长情况

而在比亚迪在“一带一路”背景下对外营销的事件中，云轨也是一个重要的亮点。“云轨”是比亚迪公司自主研发的跨座式单轨列车系统。自云轨推出以来，比亚迪已经与菲律宾、巴西、菲律宾等国家签订了云轨合作协议。

在分析近五年来比亚迪海外销售的实绩时我们发现，比亚迪在海外市场达成的辉煌成就与它的一些营销策略密不可分。在6P营销理论中提到的公共关系和政治权力方面，比亚迪做的尤其出色，下文将对此进行详细分析。

1.抓住政治活动等机遇，打入新市场（Political Power）

2015年，比亚迪总裁王传福陪同国家主席习近平访英。比亚迪为伦敦专门打造的纯电动双层大巴在兰开斯特宫进行了展示，以此为标志，比亚迪大巴正式进入英国市场。

在习近平访问期间，比亚迪在英国政府和公众眼前赢得了极高的关注度，此后比亚迪的电动巴士可谓在英国市场上倍受青睐。截至2018年7月，比亚迪已占据英国纯电动大巴市场50%以上的市场份额。比亚迪大巴遍布伦敦，诺丁汉和利物浦等城市，累计行程里程已超过160万公里。

类似的策略也助力比亚迪打开了巴西乃至整个拉美市场。2014年，在习近平和巴西总统罗塞夫共同见证下，比亚迪在巴西总统府签署协议，在巴西兴建南美第一家铁电池工厂。2015年，在陪同李克强总理出访中巴工商峰会期间，比亚迪与巴西最大巴士车身制造商马可波罗正式签约，宣布双方将在纯电动校巴领域展开战略性合作。

以进入巴西市场为契机，比亚迪逐渐打开了拉美地区的销售局面。此后，厄瓜多尔、智利、阿根廷等拉美国家先后与比亚迪签订销售合同，引入比亚迪生产的电动巴士和电动出租车。2018年5月，巴西政府更是与比亚迪签署了在萨尔瓦多建设云轨系统订单，价值约合6.89亿美元。

从比亚迪在英国和拉美的成功经验中，我们大致可以归纳出两条营销策略：

一是政策营销。比亚迪把握住了中国政府支持民营企业走出去、英国和巴西等国政府积极引进新能源汽车的双重政策机遇，一举在海外市场上拔得头筹。

二是权力营销。比亚迪作为一家民营企业跟随国家领导人出访，本身就是一次低成本而高效益的广告宣传。比亚迪品牌以这样的方式在国际舞台上亮相，相当于获得了中国国家形象的加持。而两国领导人共同见证下的销售合作，更是得到了国家最高权力的背书。

2.开展国际公关，提高品牌知名度（Public relationship）

面对豪门林立的世界汽车市场，比亚迪作为一个后来者，除非能很快地在国际上树立一个优良的、令人印象深刻的企业形象，否则很难在竞争中脱颖而出。面对这一挑战，比亚迪的策略是去赢得权威性国际组织，尤其是联合国的认可。

2014年9月23日，联合国气候峰会在联合国总部举行，比亚迪总裁王传福作为全球唯一被邀请的汽车企业代表，出席此次峰会并发表主题演讲。2015年9月14日，联合国首届“Powering the Future We Want”颁奖典礼在纽约联合国总部大楼举行。比亚迪拿下惟一一个“联合国能源特别奖”，这是联合国首个针对新能源行业的奖项。此后，比亚迪又多次受邀出席联合国各类峰会，如“Every Woman Every Child”慈善大会等，王传福本人也担任联合国“可持续发展顾问委员会”委员。2014年，王传福获得了第六届“扎耶德未来能源奖”个人终身成就奖。2016年比亚迪又历史性的摘得“扎耶德未来能源奖”，成为中国首家获得大型企业类奖项的企业，荣膺能源领域的企业最高荣誉。2017年9月，联合国环境署与比亚迪在北京签署了《空气质量与电动出行全球合作协议》，意在通过深化合作，推广可再生能源的利用和低碳出行方式，推进更清洁、更绿色的全球经济发展。

要想顺利地在海外市场发展，企业的国际公关尤其重要。良好的公共关系可以为企业营造良好的海外销售环境，得到更广泛的国际认同和赞誉。比亚迪的国际公关，就是以联合国为中心，积极参与可持续发展会议，角逐新能源行业奖项，从而在各国政要及公众面前树立承担社会责任，注重社会效益的环境友好型企业形象。比亚迪以此作为自己与国际老牌车企竞争的重要资本，成功地在海外市场上占据了一席之地。同时，比亚迪在海外获得的荣誉与成果，反过来也赢得了国内消费者对品牌的信任，提振了比亚迪在国内市场的销售。

四、一带一路中比亚迪的创新

（一）从外及内的逆向创新

一般意义上，从外及内的逆向创新包含识别、吸收和利用三个过程，吸收能力是组织消化和复制从外部获取知识的能力，需要组织内部的沟通与共享，具有累积性。从外及内的逆向创新过程则有助于企业突破传统的资源边界，寻求创新资源，弥补企业内部资源的不足和缺陷，从而保持或增强企业的竞争优势。

比亚迪近几年的产品，在性能、品质、舒适度等方面都取得了突破，但在外形设计上一直存在短板。2016年，比亚迪挖来了前奥迪设计总监、奥迪R8的设计师沃尔夫冈·艾格来改变现状，让比亚迪从原先的设计体系变得更加严谨而正规化，使得比亚迪在以后的设计道路上少走弯路，按部就班的做出成熟的汽车设计。艾格到比亚迪后，比亚迪先后推出的宋MAX和唐，均受到了外界好评。这就是比亚迪一项逆向创新的做法，成为其战略转型的强力助推器。

（二）耦合式的合作创新

从2013年“一带一路”政策实行以来，比亚迪的海外活动进入了井喷时期，加强国际合作的参与程度，以实现耦合式的合作创新。

首先，比亚迪集团通过开放式创新，不断加强与产业链各主要节点企业之间的合作，从而获取所需的外部网络资源。从比亚迪的合作对象看，有国外供货商、技术领先的国外同业竞争者、国外经销商、海外科研机构和设计中心、海外工厂等，呈现出多样化的特点。截至目前，比亚迪在全球有33 个国内外工业园，在包括美国、巴西、日本、印度等在内的很多“一带一路”沿线及相关国家都有生产基地，并在新加坡等27 个海外城市设置了分支机构，这有助于实现全球范围内的资源互补和共享。另外，从合作模式看，比亚迪的海外合作通过合作研发、销售协议、供货协议、合资并购等方式展开，联系强度不一，多样化特点显著。

除了不断扩展耦合的覆盖范围，比亚迪集团与合作对象的耦合程度也在不断深化，这一趋势在比亚迪与奔驰合作的案例中体现的尤为明显。从2010年至2017年，比亚迪集团与奔驰集团的研发合作大致可以分为三个阶段：

第一阶段：技术合资。在2010年，在第80届日内瓦车展开幕当日，比亚迪与戴姆勒汽车集团达成合作意向，双方以50：50的股比成立一家技术合资公司，共同开发电动汽车。这是中国本土民营车企的第一次跨国合资。

第二阶段：产品研发。双方联合发布“腾势”品牌，由戴姆勒提供整车制造与设计，比亚迪配套电池技术和驱动技术动力系统，并在双方投资的、比亚迪旗下一条专属生产线上投产。

第三阶段：全面合资。根据合作协议，未来双方基于腾势的合资将从目前的技术合资升级到全面合资，而“腾势”也将成为一个真正意义上的一个研产销一体化的全面新能源汽车合资公司。

在如今全球化的战略过程中，耦合式的合作创新对企业的发展尤为关键，企业只有加强国际合作，通过优势项目组合等途径，增强协调发展能力，才能灵活适应市场需求变化。

（三）从内及外的推广式创新

企业由内及外的推广式创新主要为知识产出，在这过程中，信息的公开化、共享技术是取得创新成功的关键。这种模式可以给企业带来授权收益、利润分成，在一定程度上降低了创新技术的溢出效应。

比亚迪在2018年推出的“唐”系列，几乎开放了汽车所有的传感器和控制权。这意味着它向全球开发者提供了一个多维的开放平台，以实现开放共享共赢。

如今，在“一带一路”政策号召下，深耕海外多年的比亚迪已不仅是单纯地输出产品，而是上升到了“公交电动化”解决方案输出再到实现电动车标准输出的“三级跨越”。当前，比亚迪的轨道交通、新能源车、太阳能、储能等产品及解决方案已布局全球。比亚迪正积极开拓国际化新路径，让世界更多人看到“中国智造”的身影。

五、比亚迪面临的威胁与挑战

（一）新能源补贴政策退坡，创新回报周期长，企业利润压缩

比亚迪在2018 年三季度业绩报告中，上半年收到政府补助金额占非经常性损益比重为77.63%，股东净利润亏损1.65 亿元，同比下滑108.38%，创出自2015 年以来新低。

此外， 比亚迪应收账款为546 亿元，自2016 年以来持续维持在高位。这是由于新能源汽车初期投资大、回报周期长且不确定因素多，新能源汽车补贴款资金回笼缓慢，公司需对新能源商用车业务提供一定宽松的销售账期政策。

在毛利率上，公司前三季度销售毛利率只有16.43%，低于2015—2017年同期水平。销售毛利率下降，多数是源于成本增加。从三季报看，比亚迪营业成本增加了151 亿元，其中最重要的原因应该是国家调整了新能源汽车补贴政策。从2018 年6月起，降低或取消低续航里程、低技术指标的新能源汽车补贴。对拥有更长续航里程和更高能量密度的新能源汽车，则给予更高补贴。今年上半年比亚迪新能源汽车销量增幅达121.06%，但没能抵减政策调整造成的补贴减少。

图2 比亚迪2014-2018年销售毛利率（单位：%）

（二）尚未完全适应海外市场的规则

2018年11月，阿尔布开克市长宣布要将比亚迪的15辆60英尺长的电动大巴退货，并停止订单数量为20辆的整个项目，原因是已交付的大巴存在刹车失效问题，电池续航里程虚标以及电气问题。

在本次事件中可以看到，比亚迪在积极拓展美国市场的过程中，斩获了大量订单之余，却也带去了不少在中国的营商陋习，而这些陋习到了美国，受到了强烈抵触。据比亚迪年报显示，比亚迪在美国市场的投入不断增大。在美国的汽车业务相关资产占净资产的比重从2015年的0.51%到2017年的3.97%。然而，它在美国市场的营收却在不断下降，从2015年的29亿元，2017年下滑至17亿元，同比减少了37%。若是比亚迪不能克服商业陋习，并在技术上取得长足进步，那么它在美国辛苦多年打下的市场，恐怕将岌岌可危。比亚迪此前通过打开美国市场，而建立起的辐射全球的品牌影响力，恐怕也将因此被削弱。

六、结论与启示

（一）把握政治机遇，做好国际公关，实现品牌营销。

中国制造业企业要想成功打入新的海外市场，必须在目标市场上树立良好的品牌形象。要做到这一点，政治因素的助力是十分重要的。因此企业需要时刻关注国际市场上的产业政策动向，了解本国对外交往活动的新进展，借助政治因素、公共关系来打通企业的市场障碍，取得良好的环境支撑。同时通过参与国际会议、角逐国际奖项等非盈利性活动，提高品牌在海外市场上的知名度，展现一个乐于承担社会责任的企业形象，以更好的开展企业的营销活动。

（二）以开放式创新提升创新能力，增加创新绩效

比亚迪的开放式创新模式和其技术创新能力体系结构是一个一直变化的动态过程：从最开始的技术积累不足，需要通过引进、消化、吸收、学习进行技术积累；到中期的有一定技术积累，开始尝试主导进行自主技术创新实现技术和市场的突破；再到后来打开企业边界，与外界合作进行开放式创新，实现了技术能力和市场规模的全球领先；再到现在的创新能力重心向开放创新能力转移，从原来的自主研发单核心驱动创新能力构建到通过内部外部主体地交互、渗透和交融，充分满足企业创新驱动发展的要求，提升企业创新发展的能力，最终实现了技术和市场的赶超和领先。

（三）加强质量把控，以质立足国外市场

比亚迪在美国遭遇退货事件也反映出了国内企业出口国外市场的通病，即质量难以满足国外标准。可以说，质量是贸易成功的第一要素，出口产品的质量是否达标、是否符合相关国家标准，直接决定着涉足海外市场的企业的生死存亡。随着社会的不断进步与发展，西方国家对于产品质量的硬性指标要求逐渐增多，各项产品质量标准也更加复杂化。为了更好地促进“一带一路”的发展，国内企业必须严把质量关，全面提高产品质量，这就要求企业摒弃传统的竞争方式，积极树立质量取胜的观点，严格按照国际贸易标准进行生产，做到稳中求胜。

（四）以规模效应降低成本，正确应对补贴“退坡”

财政补贴“退坡”对新能源车企来说确实压力不小，不过企业也应有心理准备，长远来看，把新能源汽车量产规模做上去，通过规模效应降低成本才是“硬道理”，一旦形成规模效应后就能有效降低生产成本。

对于新能源车企而言，应对政策的不断“退坡”，可抓住两个关键点：一是以更加市场化的手段，利用好国家政策如“一带一路”倡议，参与国内外的竞争，通过技术的持续改进以及产品方面找准消费需求，营销方面找到强有力的卖点；二是根据消费者需求进行成本控制，将资金多用在技术“刀刃”上，不断拓宽市场销量。