浅谈海外EPC 项目的成本及其管控

吴学刚

华油惠博普科技股份有限公司 北京 100000

全球化背景下，越来越多的施工企业走出国门，向国际化工程公司转型。同时，在我国“一带一路”倡议和走出去战略的推动下，国内企业不断扩大在国际市场上的合作交流能力，出现了越来越多的EPC 项目。众所周知，海外EPC 项目具有工期考核严、文件审批严、执行标准高等特点，其风险与执行难度是国内无法比拟的。有效控制成本，提升效果与质量，把握发展机遇，创造更大的生产效益，是企业需要着重考虑的问题。

1 海外工程的费用差异与特征

1.1 项目特征

与国内项目不同的是，海外EPC 项目最大的特点是风险因素多，执行标准高，建设周期长，投资份额大。有别于其他组织特点，大多数海外EPC 项目一般由多个参建方构成临时组织，以契约作为合作纽带与根基[1]。

契约主要包括工程业主合同、银行金融贷款、设备供应合同、土建公司分包合同、保险公司合同和代理公司合同等。各参建方共同组成项目部，围绕项目在全局利益和各自利益下进行合作。相比国内项目，这种利益共同体显然有着更复杂的关系，所以很难控制成本。

1.2 成本构成差异

普通工程项目成本基本包括四个方面，即设备费用、施工费用、安装费用和其他费用。而海外EPC 项目虽说也可以用这些费用类型核算，但不同费用成本需要考虑的地区政策环境不同，所以会出现比例与内容上的差异。

1.2.1 设备费用

国内的设备费用就是设备的运杂费和原价。海外EPC 项目的设备费用则包括设备的采购费用、备用件准备费用、国际物流包装费用、业主检测费用、商检费用、业主工程培训费用等。其中最重要的就是备品、备件费用[2]。在海外工程中，通常都有推荐备件和强制备件方面的要求，以确保工程顺利施工。但这部分费用的成本很高，并且发生周期很长。另外，海外EPC 项目还要考虑清关费用和物流费用，因为与国内差异很大，所以这部分费用大多数情况下并不算做设备成本，而是单独计算。

1.2.2 工程施工费用

在海外EPC 项目当中，除了主体施工部分是国内作业单位负责外，其余大多数工程都是当地工程公司负责作业。所以工程成本还要考虑当地的建筑材料价格、技术水平、机械费用、人工工资、气候条件和税收政策。另外，因设计标准层面的差异，还会带来工程造价结果的不同。海外EPC 项目中最不确定的因素就是建筑成本，这也是汇率风险重点考虑的对象[3]。

1.2.3 工程安装费用

在海外EPC 项目当中，项目所在国的施工单位很多时候无法承担施工任务，这时候的安装工程就会交给国内的分包公司，从而会大大增加人工成本。工程的主要材料一般选择国内采购，然后运输到项目所在国，这又极大地增加了材料运输费用。对于特殊设备，还要考虑往返运输费用与海关进出手续费用。

1.2.4 其他费用

（1）代理费用：工程的招投标和执行环节有很多工作需要协调处理，包括与业主沟通、地方政府沟通等。不同地区有着不同的风俗、宗教、经济、政治条件，所以协调工作十分繁琐，此时就需要靠地区代理来承担这方面的工作。有数据统计，通常工程总成本的5%被用在代理费用上。

（2）融资：海外EPC 项目签约主体往往涉及许多部门和个人，如投资者、工程公司、股东、金融业、保险业、政府部门和借贷者等。模式采取的是卖贷与买贷，其中卖贷靠的是出口信贷保险与还贷息差。这些因素都会增加项目融资成本。

（3）汇率风险：在币值兑换波动作用下，工程有必要考虑汇率方面的风险。

（4）运输成本：国内外的运输成本，以及海关清关、保险、海运、搭建运输等因素，会导致海外EPC 项的运输成本高出国内本土工程的2～3 倍。

（5）其他成本：除去上述各种费用差异，施工中的细节也有成本层面的不同。比如勘测设计方面，海外的成本要更高。此外，总承包管理方面的费用也会增加工程成本。

1.3 存在的主要问题

首先，很多项目不了解国际市场情况，缺少前期考察与重视度。因没有做好对周边资源和现场资源的合理使用，导致浪费了很多成本，影响了工程工期。

其次，对于项目所在国的法规、文化、制度、社会、政治了解不够深刻，没有做好风险评估。因没有合理预见各种风险，严重增加了后期的协调成本。

此外，没有做好全员动员，没有让所有人参加到成本管理当中。同时，没有良好的国外适应能力，不具备成本控制的积极性与主动性。

最后，本土化不足，过度依赖国内分包，导致出现较高的人资成本。

2 提高海外EPC 项目成本管理有效性的方法

考虑到海外项目的成本特点，以及国内外的差异，应将成本管理列为海外项目作业的重点工作。

2.1 设计环节成本管理

虽说在总投资方面，设计费用占比不大，但其对工程最后的造价影响颇深，所以需要将设计环节作为控制与降低海外成本最主要的部分。因为设计环节可以切实降低工程投入与成本，实现对工期的控制。

首先，所有设计人员都要做好招标文件学习，了解海外项目的技术规范与标准，做好与业主的沟通，将业主想法完美协调地呈现于工程方案。设计人员还要掌握项目所在地区的技术情况、经济条件水平，通过现场调查充分详细地考虑工程需求。

其次，要结合标书要求限额设计体现对工程的有效管理。从源头把握投资费用控制，确保每一个环节的工程量都能够得到有效处理，以满足业主要求为前提，节约成本，便利施工。

最后，做好深度设计。方案如果保险系数过高势必会增加费用与工程量，以及成本管理难度。但如果考虑不足，则会带来严重损失。所以，需要充分结合技术与经济条件，做好设计的深度管理。

2.2 采购成本控制

首先，在选择供应商的时候，要找多家供应单位，以保障供应能力。通过多家对比，甚至是招投标的方法获得最优价格、最优政策。要建立长期合作关系，获得价格、质量上的优势。

其次，对于需要进口的设备，要在采购环节从交货期与技术层面分析供应商能力，确保设备材料可以及时、安全、无缺陷的送达。最后，对于成本较大的设备采购，一定要结合工程条件采购，还要注意国际方面的汇率，以减少成本。

2.3 施工环节成本管理

（1）按照工程要求选择最优分包形式，实现当地分包与国内分包优势互补，保障质量和进度。

（2）在保障质量与进度能够满足合同要求的前提下，考虑分包单位能力与分包价格，做好全过程监督。减少施工变更，做好施工过程成本费用控制。

（3）加强现场协调管理，保障安装、土建、运输、材料、设备、设计等每个环节的协调，加快进度，减少成本。

3 结语

必须将全过程管理、动态管理贯穿海外EPC 项目始终，提高工程质量和效率。同时，要做好项目所在地政策、经济情况分析，以减少施工过程中不必要的争议。成本管理意义重大，做好成本管理才能够实现效益的最大化，从而鼓励更多的国内企业走出国门。