从企业信息化建设探究资源管控

于斌

中图分类号：F426 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）10-098-02

摘 要 随着国有企业深化改革和混合所有制的逐步深入，电力改革背景下各电网、发电企业信息化和智能化的逐步推进，作为全国唯一的省级电网公司的内蒙古电网将顺应新时代背景的企业改革提上日程，利用信息化手段全面管控各项资源并进行合理调配。本文主要就内蒙古电力信息化项目建设的日常管理和流程管控的建设问题进行简单的研究分析，相关经验可供各国有企业管理人员参考。

关键词 电力 信息化 资源管控

内蒙古电力（集团）有限责任公司（以下简称“公司”）是全国唯一独立的省级管理电网企业，相比于国家电网公司、中国南方电网有限责任公司，拥有自身独特的优势，即高自由度，后发优势，区位优势等。基于此，公司可进行一系列可行性较高且成本较低的改革工作。随着国有企业深化改革和混合所有制的逐步深入，电力改革背景下各电网、发电企业信息化和智能化的逐步推进，顺应新时代背景的企业改革被提上日程，利用信息化手段全面管控各项资源并进行合理调配的方案至关重要。

一、公司的信息化现状及存在的问题

公司经过数十年发展，信息化系统的建设基本贯穿到各个业务部门的核心业务流程。公司在“十二五”期间引入“SAPERP”并进行了适应性改造，初步对人、财、物以及其他信息资源进行了整合和流程上的贯通。同时，通过数据中心集中部署，确保了公司决策者和管理人员能够全面掌握公司生产、经营及财务状况，为管理和决策提供依据。

随着公司“十三五”发展规划的提出和电网无人化和智能化进程的推进，由下至上逐步引入的智能设备进行日常生产，一线生产和维护人员和基层领导已经可以达到中远程操控设备和查看相关信息的模式。然而，其他行政岗位如人资档案、票据管理、企业年鉴等工作，仍然以纸质材料为主，不仅难以达到环保和资金节约的目的，各类内容重复性也较高，甚至有些本该相同的内容在不同材料上显示不一致。因此，建立一个统一的信息化的平台，将各类资源和信息进行整合和更正，可以极大地提高办公效率并节约工作成本。

由于各类工作分散在不同部门中，而信息化工作主要由公司下属的科技、信息或通信部门（以下简称“科信部”）负责。就很可能导致该部门不了解其他相关部门的具体需求，而信息化项目的软硬件开发商不能直接联系各相关部门，只能直接联系科信部，最终开发商、科信部、各相关部门形成沟通壁垒，不能及时解决突发问题和更改实际需求。因此，将信息化项目的流程进行科学的管控，消除沟通壁垒，及时根据实际情况进行项目的调整，显得极其重要。

二、解决问题的思路

由于信息化在电力系统中的应用仍旧处于探索阶段，国内各电网公司的解决方案各异，主要有建立专门的信息化项目管理系统、建立信息化档案库、成立专门的信息化管理部门等。

其中，建立新信息系统的方案不仅需要耗费大量的人力和时间成本，而且后期的维护成本大，不利于信息化项目的迅速推进；成立专门的信息化管理部门的方案不仅涉及到组织和人事部门的调动和安排，而且由于信息化项目的不同，可能涉及到人员的频繁调动，会给公司的组织和人事部门增加大量工作，形成“一边减负，一边增负”的局面，与信息化的初衷相违背。

鑒于此，公司目前采用的方案是由信通部牵头成立信息化项目建设支撑工作组（以下简称“支撑组”），建设接口相互开放、数据统一管理的若干小型子系统，进行公司各业务、各数据的收集、分析、处理、归档、调用等信息化工作。支撑组成员由各二级单位（公司下属供电局、分公司、子公司等）抽调组成，各成员人事关系仍属原单位，支撑组领导由科信部信息化项目主管负责。各信息化项目经招投标后中标的实施单位与公司所属信息通信分公司签署合同，各实施单位为合同乙方，信息通信分公司为合同甲方。形成科信部和公司相关部门沟通后传达给支撑组，支撑组成员传达给项目管控方（甲方）及实施方（乙方）的日常工作模式及在紧急情况下项目实施方（乙方）直接向支撑组汇报，支撑组上报科信部并召集公司相关部门、项目管控方（甲方）进行沟通和协调解决方案的模式。

三、支撑组职责及组织架构

（一）支撑组职责

1.管理工作。承担统一建设咨询、设计、研发类项目及部署实施类项目的设计、开发、实施、上线全过程建设管理任务。

2.协助工作。作为科信部的延伸和补充，协助科信部开展信息化建设相关技术支持服务。

3.支撑工作。向科信部、建设单位和各项目组提供技术支撑服务。

4.保障工作。保障信息化项目各环节的质量、进度等。

（二）组织架构

支撑组由分管领导（科信部信息处及支撑组总负责人）成立总体管控组，其余成员分为业务支撑、技术与数据支撑、综合支撑等三个小组，分别负责相关业务。

四、信息化项目建设管控方案

（一）管控原则

各信息化项目建设的目的，是为了进一步提高生产力，此间涉及到各方、各环节的沟通和协调处理以及突发情况时的处理方式，在项目验收完成后的项目资料及知识产权的回收存档工作等。因此应当尽量确保各项目保质保量按时完成。

（二）流程设置

各信息化项目，根据功能的数量和复杂程度以及其他因素，必然导致整个项目周期各异，但应统一设立项目进度和流程（以公司为例，分为需求调研及分析、功能设计、功能开发与测试、功能评审与系统部署、上线试运行、验收等六个阶段），并为各项目设立时间轴，在时间轴上标明计划进度与实际进度，对整体进度做好掌控。

（三）工作机制

支撑组的工作，其本质是在公司科信部的领导下，作为公司信息化项目的总体管控方，将公司各部门、各二级单位、各项目实施方等串联起来，共同为完成公司信息化目标为努力。

（四）沟通机制

一个信息化项目，所涉及的部门和单位众多，因此除了在各阶段开始时召集各方进行会议之外，另外设立用于各方日常沟通的常态化平台至关重要。以公司为例，设立项目例会制度，每周召集需要沟通协调或临时功能变更等可能影响项目进度的信息化项目各方负责人，在会议上商讨解决方案。保证信息化项目各方无沟通壁垒，保障信息化项目按计划进行。

五、支撑组日常工作

（一）直接管理项目实施方（乙方）

按照信息化项目管理的相关流程，进行项目整体管理、范围管理、时间（进度）管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理和干系人管理（详见四章（四）节和五章（二）节）、人力资源管理、合同管理和文件管理（详见五章（三）节）、招投标管理、风险管理、收尾管理等环节的管理工作，并输出各环节的文件和档案。

（二）沟通和汇报

各小组负责人与项目相关单位保持常态沟通，确保能够实时掌握项目进度状态，及时发现存在的问题并协调解决。小组负责人无法解决的问题及时与组长沟通，如有需要科信部协调解决的问题及时与科信部信息处沟通汇报。具体沟通和汇报机制如下：

与科信部：定期召开项目协调例会，向科信部汇报项目进展情况、存在问题及工作计划，报送需协调事项。其中项目建设过程中常规协调事项，由支撑组组织协调解决；涉及技术路线调整、业务需求变更、跨部门专业协调、职能管理要求等重大事项，报送科信部协调解决。

与业务部门：协助科信部信息处，组织项目实施厂商配合总部各业务部门开展需求梳理与分析，及时收集问题、跟踪问题解决情况并反馈。

与二级单位：项目管理过程中如有涉及二级单位侧建设、配合内容，利用工作联系单进行联系，项目安全、质量、进度整体方案或工作配合要求由支撑组组长签发；具体单独项目工作配合内容由支撑组直接通过邮件、电话方式联系；重要事项由支撑组组长审核后报送科信部，由科信部下发正式文件。

与项目管控方（甲方）：通过工作联系单进行沟通，重大问题召开专项协调会或报送公司领导。通过支撑组公务邮箱，用于统一文档报送、收发通知、工作联系单等。

与项目实施方（乙方）：日常工作联系通过支撑组公务邮箱，以联系单方式发送各实施厂商；项目建设过程中出现安全质量问题，或进度严重滞后等情况，发送督办单限期整改；符合不良厂商评价标准的行为，报送科信部统一纳入不良厂商评价体系。

（三）文件汇编

1.项目例会文件。各项目组定期上报《项目周报》及《问题清单》，由支撑组汇总分析，形成《信息化项目建设支撑组项目协调例会报告》，报送公司科信部。支撑组组长、小组负责人固定参加支撑组的项目协调例会（周会），对各项目进展情况进行跟踪，对后续工作进行安排部署，协调解决存在问题，会后支撑组形成《会议纪要》，发送参会人员，报送公司科信部信息处。

2.周报、月报。各支撑组小组以组为单位编制支撑组周报，每周各小组负责人将周报发送至综合协调组，由综合协调组统一汇总存档后报送科信部信息处。

项目月报由综合协调组统一编制，经组长审核后报送科信部。项目月报中应包括项目总体情况、项目延期情况、安全质量管控工作、项目进度管控工作、重点项目本月完成工作情况等。

3.资料收集、编写。支撑组负责信息化全过程资料的收集和编写。主要包含《建设方案》、《实施方案》、《系统部署方案》、《技术服务承诺书》、《上线试运行申请单》、《系统试用报告》、《系统工作报告》、《系统技术报告》、《系统应急预案及快速恢复方案》、《试运行测试报告》、《用户使用反馈报告》、《系統上线试运行报告》、《上线试运行验收申请》、《上线试运行验收报告》等。

针对涉及设计开发的项目，还应收集和编写《需求调研报告》、《软件需求规格说明书》、《概要设计说明书》、《详细设计说明书》、《数据字典或数据库设计说明书》、《用户手册》、《系统管理员手册》、《用户确认测试报告》、《第三方功能/非功能测试报告》、《安全评估报告》、《代码安全检测报告》等。

六、结语

本文根据电力信息化项目管理需求及现状，介绍了公司成立支撑组的缘由及支撑组的职责及工作，将信息化项目各阶段的工作任务细化，管理内容落实，稳步提升了电力信息化项目建设的管理水平，本文的管理思路和具体内容、方法可为其他国有企业管理人员提供参考。

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