与王健林共舞《创变》独家揭秘万达商业帝国的运转逻辑

◎ 文 《法人》特约撰稿 柳仓

在一种明快、克制的笔调中，《创变——高群耀与时代巨人共舞的40年》一书在后半部缓缓走向高潮，作为一位顶级职业经理人，高群耀进入万达，终又悲壮离开的故事，充满了戏剧性。其中最耐人寻味之处，是像钢印一样敲在字里行间的万达气质，以及这家商业帝国与生俱来的“王健林式”性格。

层级分明的“万达生存指南”

高群耀曾任微软中国区总裁、新闻集团中国区总裁、万达国际事业部CEO等职务，与比尔·盖茨、默多克、王健林等行业巨头共事，曾被《综艺》（Variety）杂志评为“全球娱乐行业最具影响力商业领袖500人”。高群耀曾经的主要工作是帮助外资在中国落地，中国民企振兴之后，他又开始为民企出海奔波，成为“中国民企出海的操盘者”。

高群耀在回顾履职万达集团的历程时，已另行创业（2018年创建了“移动电影院”），整本书也并非聚焦万达，故此既无特别赞誉，也无刻意损贬，这无意中的客观，显出一种罕见的真实，万达商业帝国那种倔强、严酷、僵硬、棱角分明的气质，在这种叙述中犹如雕塑一般触手可及，而作者徐昙则用一种明快、简洁、克制的文字将它记录下来，仿佛在暗示我们，探秘一家企业（也许不只是企业），最好的材料其实既非各种研究书籍，也不完全是创始人的创业自述，而是这种由局内人和旁观者双重角度构成的视角，这就像一个走夜路的人，途中低头点燃一根烟，却将周围的世界照得雪亮，我们从中获得的洞察，总是更扼要，也更深刻。

对于万达集团而言，新入职的高群耀确实是一种异类。在王健林意图建立文化集团国际事业部时，高群耀进入万达的视野，最后成了那个最合适的人选。已是万达影视传媒有限公司总经理的赵方给过他心理预警——这里和以前共同经历的所有公司都不一样。新闻集团的一位同事还和他打赌：“你在万达活不过一个季度。如果你每在万达超长待机一个季度，我都会请你吃饭，庆祝。”高群耀和万达的合同期是若干年，但在两年半后终止于不可抗力。

高耀群是局内人，核心高管层之一，但在微软、新闻集团任职的经历，又赋予了他旁观者的视角，所以毫不奇怪，入职那一日，当万达某高管为他讲解那份“万达生存指南”的时候，他便从这事无巨细的PPT里嗅到一种古怪的味道，那不是简单的公司注意事项，而是一家公司准军事化管理的姿态。

《创变》一书对这份PPT的叙述虽然是无意的，却是详细的，那些不值一提的琐事，开会、年会，或者吃饭、唱歌、坐电梯，一桩桩琐事都有具体要求，都像一块块镜子的碎片，映衬出“复杂而庞大”之中最意味深长的一面——譬如乘电梯，级别低的要谦恭在后，要负责揿电梯楼层，同时不能背对级别高的（这意味着不能站在前面）；譬如总裁会上，不曾出现头脑风暴的热闹场景，只回荡着分解指标和“yes，sir”的意味；譬如着装，规定得就像舞台演出服一样细致。而最令高群耀惊讶的，则是高管拥有的毋庸置疑的特权，无论吃饭、请客、出行、接送，内部级别越高，特权就越大，甚至他每次往返自己住了10多年的洛杉矶，万达也一定安排员工在机场迎候恭送。

其实，这种令高群耀深感不安的特权，恰恰是准军事化管理模式中必备的仪式，《创变》一书委婉地暗示了，没有特权，就没有序列，没有级别，就没有敬畏，没有分层，就没有权威，这是金字塔存在的前提，而且有着它天然的合理性，因为一个令行禁止、效率卓越的“万达军团”，更适合国内商业地产市场的激烈竞争。整个军团必须统一行动，就像一台碾压一切的机器，现实中所有的不确定性在它前面都将不堪一击，而特权、序列、金字塔、“万达生存指南”里那些魔鬼一般的细节，正是这种气势汹然的力量来源。

随时出局的人才管理模式

万达人力资源部门的定位，某种程度上也证明或者说加强了这种执行力，这个部门也有年度考核指标，无论项目进展到哪里，招募与解雇就必须跟到哪里，每个项目要多少经理人，多少员工，多长时间到位，就像一场又一场战役中的后勤保障部，需要一个人时会追至天涯，不需要时则弃若敝屣，而解雇也只意味着一桩桩银货两讫的交易结束，这其实是最原始、最粗放的管理风格。在所有军事化管理的制度与文化中，这也许是最糟糕的状态，因为当每个人只对自己薪水和考核指标负责的时候，便很难对团队其他人或者其他团队负责，执行力愈强，向心力便愈弱，公司内部便自然匮乏柔性的协同能力。

高群耀明白，这种野蛮生长的思维，在国内固然能势如破竹，横扫千军，但是在全球战略中，却是最大的短板。《创变》一书里，高群耀对此并非抗拒，而是几乎没有疑虑地转身变化，书名里的“变”字，在这里体现到了极致——不要让万达那种压迫式的军事化管理，传导到美国，破坏了好莱坞的散漫、自由、创造的文化氛围，以免最终影响到万达的海外战略。

高群耀很快捕捉到了一种贯穿于整个商业帝国的运转逻辑，即，这个集团所有的资源、权力甚至部门工作的日常矛盾和情绪，其实都直接维系在同一个人身上，王健林在25层楼的办公室里一个轻微颔首，或者一声咕哝，都会像瀑布一样跌落，影响层层放大，或大或小地在集团内部掀起各种浪花，而在这种体制下，下面的员工几乎丧失了独立思考的习惯，但同时又很自然地，形成了一种善于揣摩领导情绪和其意图的习惯。

一掷千金的海外扩张战略

直到2017年，万达的断然铩羽，有其特殊的隐情，《创变》一书对此有详尽叙述，该书相当一部分内容也许是首次披露，堪称独家，我们从中读到了万达的焦虑、无奈和艰难，但也引起了另一层思考——假如不是天灾忽至，万达的海外战略能否长期持续？

万达的海外战略野心是奇特的，既不是为自己产品或服务拓展海外市场，犹如小米在印度，蚂蚁金服在东南亚；也不是为了就近供货大企业，譬如福耀玻璃在美国；更不是华为，拓展全球市场的另一面是追求技术领先，以此牵动全球产业；同时它也不是低买高卖，待价而沽的产业基金模式。万达的海外战略来自另一种商业想象力——一掷千金，控制全球顶级文化资产，获得话语权，并且与国内产业形成联动发展效应。

宏大的叙事一向充满危险，这个战略最主要是一掷千金。但是，即便能够一掷千金，它仍然长期存在巨大鸿沟，即从制造业文化跃进到服务业文化，譬如说，以一个僵硬、保守的万达军团，去对接全球最讲究自由、创意的好莱坞。在控盘全球顶级文化资产后，万达准备将强势IP引入国内的商业地产，用王健林的话说，“要超越迪士尼”，但无论是万达电影集团的无疾而终，还是青岛拍摄基地的中途停止，或者“IP引进计划”至今春梦一场，都说明，收购一两家海外企业易，联动国内产业难。

万达的海外战略，与华为、小米、蚂蚁金服、福耀玻璃简单而又务实的目标大相径庭，甚至与主要以资产处置见长的复星集团也有所不同，也许可以猜想，这是一种过于宏大的产业想象，有着复杂的资金链条的利益计算，并混杂了一种国家、民族和个人的荣誉感，所有这些都汇入国内金融杠杆扩张的时间河流里，最终变成一股貌似理性的冲动。2017年，王健林开始壮士断腕，大规模抛售优质资产，缓解现金流紧张。是的，过于宏大的故事里，总是充满危机和矛盾，所幸的是，如今轻舟过了万重山，万达终于活下来。今天再读徐昙新作《创变》，这段近在眼前的跌宕历史又一次浮现眼前，不得不让人感叹，是非成败转头空，我们都需要有一双穿透祸福的眼睛。