企业经营管理与财务风险管理的致中和

袁忠尧

摘 要 风险管理制度宽松，导致风险积累，风险管理制度过于严格，影响经营业绩。即要促进经营的发展，又能控制财务管理中的风险，是企业经营者面对的、最需解决的课题。因此，企业在管理制度设计、执行及落实上要多角度权衡，把握好尺度，避免发生“过”和“不及”两种错误，既要做好经营目标与管理目标的权衡，又要做好利润最大化与现金流量的权衡，顶层设计既要保障公司利益，又要符合基层实际，在执行及落实中既要保持制度的原则性，又要注重对问题的解决，取得员工的理解、信任和支持，这样促使企业在矛盾的不断调和中逶迤前行，实现健康、长久的发展。

关键词 经营管理 风险管理 致中和

在市场经济条件下，资本追逐的是高利润，而高利润却伴随高风险，当企业风险爆发，不仅仅是出现亏损的问题，还伴随着企业内部营销氛围恶化，员工对企业失去信心等一系列窘况;而企业对风险的“过度管理”，虽然规避了风险，但也制约了发展，甚至错失良机，同样会产生不可估量的损失。因此，在成长阶段把握经营与财务风险管理之间的平衡点，达到“致中和”，对于企业在经营管理中，既能有效防范企业经营风险，又能促进企业健康稳定的发展具有重要意义。

一、市场经营与财务管理的辩证分析

经营管理好比“生产力”，财务管理好比“生产关系”，生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，生产关系如果适合生产力性质发展要求的，就会促进生产力的发展，反之，就会阻碍生产力的发展。经营与管理的不配套，成为企业发展中难以调和的矛盾，并伴随其滋生以下问题：

（一）目标不一致导致管理上产生分歧

各级总经理以业绩最大化为目标，各级财务管理者以管控风险，避免损失为目标。由于目标不一致，经营者与财务管理者在市场运营过程中会产业对立行为。例如：总经理为实现当月销售任务及战略目标，决定增加产品的库存储备，并对市场大批压货，其中包括了信誉等级差的客户及新客户;财务管理者为了避免损失，会严格控制合理库存量，并对风险客户控制发货。

上例总经理的做法虽然提升了经营业绩，但也形成了潜在的产品积压风险及坏账损失风险，而财务经理的做法虽然减少了风险，但也在一定程度上影响了事业部产品的快速上量甚至战略目标的实现。财务管理者与总经理之所以在管理上产生分歧，甚至矛盾，主要源于各自出发点不同，总经理以业绩最大化为出发点，财务经理以风险可控为出发点，在管理理念上均有一定的片面性。

（二）信息的不对称，对决策产生影响

集团型企业层级较多，营销队伍及管理团队数量较大，来自市场各级员工的信息量庞大且复杂，对信息的接收和理解往往具有片面性。例如：某公司为降低市场经营风险，减少坏账损失，全面推行现款现货，公司员工通过积极沟通及对药店的促销活动支持，得到了大部分客户的理解和接受，但因部分地区落实不当，导致该地区订单减少，销量下降。而管理層对销量的下滑最为敏感，担心现款现货如果继续执行，未来会波及其他地区，因此下通知终止该文件执行。

从上例看出，公司对信息的管理存在一定的漏洞，没有深入了解信息背后存在的实质性问题，且单一信息并不具有代表性。信息的不对称，以点代面、以偏概全，对管理层的决策产生了一定的负面影响。

（三）风险管理制度宽松，导致风险积累，风险管理制度过于严格，影响经营业绩

世界上的错误有两个，“过”和“不及”（摘自《修涞贵与修正哲学》），企业在风险管理上也经常发生这两个错误，企业对流动资产的风险管理不当，会引发一系列连锁反应，最终导致风险的积累和市场份额的萎缩。

第一种错误，为追求市场占有率及高增长，企业往往重“经营”，轻“管理”，用经营上高增长带来的红利，弥补风险积累带来的损失。但风险发生相对滞后，且不能可靠的计量，虽然促进了当前利润的增长，但潜在的风险累积为企业后续健康发展产生了不利的影响，甚至是隐患，特别是当企业外部环境发生变化时，会暴露出管理上的劣势，降低企业的综合竞争力。

第二种错误，过于关注风险管理，而失去了迅速发展的机会。例如：企业对所有区域市场、所有类型市场及所有品种均实行现款现货，虽然避免了坏账损失，但市场占有率会因此迅速下降，其他企业的竞争产品会趁机抢占市场，对企业战略目标的实现会产生巨大的影响。

（四）执行落实过程过于僵化，影响经营业绩

制度的有效落实是管理过程的关键，制度设计虽然完善，但落实过程过于原则性，同样对企业的发展形成制约。例如：甲省A地级市场，整体应收账款账期未达到制度内的指标要求，甲省管理者将该地级市场业务全部停止，造成了该地区市场份额迅速萎缩，竞品纷纷抢占A地级市场，因A地级市场销量的下滑，甲省连续两个月未完成总部下达的任务指标。从本例可以看出，对制度的僵化执行，虽然有助于管理目标的实现，但对市场的负面影响也显而易见，“皮之不存，毛将焉附”，市场上没有了销量，风险管理将失去意义，这种僵化执行的现象，往往被企业高层所忽略。

二、经营管理与财务风险管理的建议

经营与管理的“致中和”，是企业持续发展、健康发展的保障。

（一）统一经营人员与管理人员的方向和目标，形成合力

企业的健康发展是经营管理与财务管理的共同目标，为了发挥目标导向的作用，在绩效考核激励上，应对经营目标与管理目标进行平衡设计。对经营者的激励，实行业绩目标与财务管理目标有机结合，考核设计上可适当调低与经营有关的指标考核，并将与财务管理相关的指标增加权重，根据财务管理目标完成情况，适当提高奖励及处罚比例，以提高经营者的财务管理意识，让各级经营者注重业绩提升的同时，还要注重保持财务指标的良性状态;同时，对财务管理者的激励，要与经营业绩有机结合，根据业绩目标的完成情况，给予一定比例的奖励或处罚，以提高财务管理者的经营意识。这种设计的出发点是将经营人员与财务管理人员结成“命运共同体”，在企业经营与财务管理的过程中，形成思想及行为上的协同，共同为企业的发展恪尽职责。

（二）顶层设计需符合基层实际

企业出台的风险管理制度，需要各级员工逐级落实，从专业人员的角度来说，考核、核算并不存在问题，但市场人员来自各行各业，特别是基层业务人员，有一部分是企业为解决社会就业而招聘入职的，管理意识参差不齐，因此对员工实行考核，提高其风险意识，促进客户应收账款及时清收尤为重要。

对员工的考核，要综合考虑员工的业务素质、管理意识及对企业文化的认同度，指标制定相对复杂、过高及过低均会造成制度落实的失效。因此，需要员工落实的制度，就要符合基层实际，内容力求简单、有效、避免晦涩难懂的专业术语，充分考虑可执行性。必要时，需征求基层意见，听取来自一线的声音。

（三）提高执行力，加强互动性及协同性

要做好对风险的有效管理，取得员工的理解和信任，就要提高执行力，加强管理者与被管理者之间的信息沟通及传递，提高互动性及协同性，无论是上级与下级之间，还是同层之间，都要充分借助沟通的力量来保证工作协作的正常运转，使组织内部成员之间互动地把握自己与他人、与总体的动态联系，从而推动组织的发展，没有有效的信息沟通，就不利于协同工作、表达意见及建议，就不利于分享信息，甚至不知道该做什么;另外沟通可以使领导者了解员工的需要，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情，员工会从被动的执行转为主动的落实，从而促进管理目标快速完成。

因此，要做好对风险的有效管理，不仅需要对相关制度准确的把握，还要在执行过程中加强与被管理者的互动性和协同性，对基层管理人员的要求不仅要具备专业的业务素质，还要有高情商，有良好的沟通能力和解决问题的能力。企业应有针对性的加强对管理人员企业文化及管理理念的培训及引导。

（四）全面掌握制度落实及执行效果

1.完善信息反馈通道。企业对市场反馈信息掌握的越全面，越能证实管理的效果，越能为经营决策提供参考，而少量的、片面的信息及不实信息对企业的负面影响巨大，甚至会误导管理层的决策。因此，企业应建立完善的信息反馈通道，可设立匿名的信息接收邮箱，或从不同区域选取样本信息，对信息进行梳理、分类、整合，提炼出共性问题，为企业决策提供有价值的信息，但个性问题需个别对待。

2.加强市场一线调研，及时发现问题。对市场方面的管理制度，一线员工最有发言权，企业的经营管理者与财务管者均应深入一线，倾听一线员工的意见和建议，从不同角度了解制度上的缺陷和漏洞，及时予以修订和完善。

（五）促进业财融合

随着企业规模的不断壮大，企业的经营业务会不断拓展，甚至会涉及新型业务，这无疑增加了企业的经营风险，为了保证业务发展，需提高企业经营与企业风险管理的协同性，因此经营者与财务管理者均需要加强业务与财务的融合性。

一方面，财务管理者要参与到业务管理上来，打破以往与业务部门闭合的运作。财务部门需及时获取业务数据，掌握预算执行情况，这种协作能够加强对业务部门的财务监督职能，特别是在采购、销售关键性的资金流动环节提出建设性意见;另外，财务管理者还可通过掌握营销各阶段经营战略及计划，了解经营方面的需求，有针对性地提供财务数据分析。

另一方面，为提高经营者的财务分析能力及风险管理意识，企业应开展普财教育，让经营者学会看财务报表，能读懂财务数据的含义，让经营者逐步学会从财务数据中发现问题，才能用好财务数据，为经营管理决策提供參考。

（六）做好战略“取”与“舍”

当经营规模不断扩大，风险管理不能及时跟进，会造成流动性资产占用越来越大，影响资金周转效率，带来更加严重的经营风险，因此企业有必要进行战略取舍。

1.瘦狗业务，已不能成为企业的现金来源，例：某品种受市场上其他企业同类品种的竞争的影响，销售量持续下滑，每批订单已不够最小经济批量，投入与产出不成比例。这种情况下，企业应立即停止该品种生产，把产能资源调配至其他有潜力的品种。

2.问题业务，处于最差的现金流量状态，在企业资源充裕及现金流量充裕的前提下，可以做进一步的投资决策;如果企业现金流量不足，也应果断放弃，以节省企业的资源消耗，把有限的资源调配至能给企业带来现金流量的项目，在满足企业的正常现金周转后、再满足于对利润的追求。

三、结语

现代企业发展面临着极大的生存考验，企业须遵循“生存第一，发展第二”经营理念，在经营管理与财务风险管理之间做各种平衡，先生存才可以求发展，但不发展又何以能长期生存。为此，企业根据宏观环境、行业环境、经营环境的变化选择经营策略的同时，财务管理制度也需要不断调整、不断修正，以适应经营管理的需求。高收益伴随着高风险，对风险的管控原则是要把风险降低到可以接受的程度，而不是降到最低，这样才可以实现企业健康、持续、稳定的发展。

（作者单位为修正药业集团营销有限公司）

参考文献

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[3] 李志敏.浅议企业内部控制与财务风险管理[J].财会学习，2017.