对标管理在国企管理中的运用路径

欧阳冶力

对标管理理念与方式，是提升企业管理水平和获取市场竞争优势的重要途径。对标管理的核心要义是指企业选取行业之中或者行业之外的领跑者作为学习与追赶的标杆，通过与标杆企业的全面对比、综合分析以学习其先进的管理理念与模式，改善自身的不足，从而为改善组织绩效提供思路与方向。对标管理涉及一系列的规划与设计，包括制定对标计划并与公司经营战略相对接、建立对标管理团队、收集相关数据、找寻学习对象等多环节。对标管理中也常犯各类错误，如将成本置于优先关注的地位，对员工的需求和客户的需求相对忽视，指标设置不合理，对标管理过于死板，采取“拿来主义”的照搬模式，没有对一流企业的管理模式予以本土化改造和加以创新，并营造相应的管理文化、制定相应的愿景规划等，这就使得对标管理易流于形式，换汤不换药，最终与组织的绩效提升而言无多大裨益。国有企业作为国民经济的细胞，是国民经济的主导，是社会主义市场经济的重要组成部分，在社会主义物质财富的创造中发挥着不可替代的重要作用。当前，部分国有企业的管理还存在一些问题，使得其在社会主义市场经济的竞争中，优势并不明显，如果采取对标管理的理念与模式，选取行业内外的一流企业，予以学习和追赶，相信能更好发挥国有资本的体量优势，为全面建成小康社会和破解发展不平衡不充分的矛盾提供助推力。

一、科学建标

建立科学的指标评价体系是对标管理的起点和基础性工作，是比对标对象选择更为重要的环节。事实上，对标对象选取的好坏关键就在于指标评价体系是否科学、是否合理，不合理的指标评价体系容易将企业的发展引入歧途，忽视企业的性质，最终偏离企业的价值，使得其难以实现其使命诉求。总体来说，国有企业在对标管理的指标体系建立中需要兼顾经营指标、党建指标、文化指标、人力指标与创新指标五个方面的平衡与合理。

企业经营指标需要明确企业产品在市场上销售、服务和发展的状况，即尽可能以较少的物质消耗生产出尽可能多的物质资料供社会消费，满足社会的需要。在建立经营指标的过程中，要考虑其收益性、安全性、效益性与长期性，通过综合平衡以建立合理的经营指标，这样才能保证我们向具有明显受益且安全的企业学习经验。

党建指标是国有企业评估指标的底色保障，要发挥党建的引领作用，合理科学的党建指标不可或缺。简单来说，国有企业在对标对象选择的指标评估维度中，要加入党的建设的相关标准，如在政治领导、思想领导、组织领导等方面的程度，党组织在做出决策、政策执行、过程监督等各环节的权责和工作方式，党建的组织化、制度化、具体化程度，党建与公司治理体系的融合程度等。

国有企业在对标管理的指标确立中，一定要兼顾文化指标。文化内容、文化能力、文化价值关系企业中的每一个员工，也关系到企业是否能够长远发展和有持续的竞争优势。文化指标的设立中，一定要兼顾本企业的实际情况，如是员工关系维护还是企业的使命追寻、亦或是企业文化的营造能力上存在哪些欠缺，结合实际制定指标。

未来社会是学习型社会，未来社会竞争的核心和本质是人才的竞争，所以国有企業评估指标体系应该体现出对人力资本的评估，在对标管理对象的选取中，要考虑对象的人力资本管理模式，方能为企业的发展注入源源不断的活力。

核心竞争力很大程度上取决于创新能力，取决于适应环境的及时变革能力。行业的领跑者往往在创新方面做得较好，一个没有创新意识和创新能力的企业，尽管当时的效益是较好的，但迟早要面临被市场淘汰的现实。因此，在指标体系的构建中，一定要加入创新指标，要向那些具有一定创新能力的组织学习，方能达到学习的真正目的，否则，一轮对标管理学习之后，客观形势是一定发生变化的，组织又陷入了相对落后的管理思路与模式之中，既耗费人力物力又在事实上意义不大。

二、合理择标

合理择标的含义在三个方面，一是要有可比性，二是要有可操作性，三是可以分层分类择标。标杆的选取一定要慎之又慎，可选取同行业企业作为整体对标对象，实行全面综合的对标，也可选择竞争对手作为对标对象，实行对比性、差异性的对标学习，当然也可以选择某个企业的最佳实践方面作为对标目标，将不同企业的最佳实践进行组合，以实现本企业的综合提升。

在可比性方面，对标对象的选取要考虑与本企业的关联度，如行业、规模、技术、客观环境等方面。差异化明显的两个企业，由于存在诸多不同，所以植入任何一种管理模式，都会困难重重、阻力很大，由于行业、客观环境的因素，片面移植甚至会造成被植入组织绩效的下降、员工的流失，严重的情况下还可导致组织的奔溃。因此，优先向行业内的领跑者学习，优先向同规模组织学习，当然这个标准不是绝对的，而是指的一般情况下。忽视组织实际情况的学习一定是邯郸学步，难以提升组织的绩效。

在可操作性方面，对标对象的选取一定是那些经过实际检验被证明有效的。对于仅仅停留在规划和文本的其他企业管理活动，不应作为被重点考虑的对象，因为没有经过时间检验的实践不一定是最有效和最合适的，当然在这里我们不是要否定创新和探索，而是基于对标管理这一确定的管理路径而言。因为对标管理是在模仿和学习他人的经验，因此不必要冒着失败的风险去模仿与学习，而是一定要选取有实践成效的。此外，对于有实践成效的企业，我们应该优先向那些资料和数据可获得的企业学习，这样就可以有效避免其他因素的影响。

在分层和分类方面，对标对象可以选取不同的最佳实践予以对比学习以达到综合优化的目的。不必拘泥于寻找一个尽善尽美的标杆去学习，事实上任何组织也不可能在各方面都要领先的，因此我们可以在不同的方面，在不同的层面，选取不同的追赶对象。当然，这需要考虑一个关键的问题，不能简单将不同组织的最佳实践照搬而来，然后堆砌在一起，这样的对标学习是零散的不成系统的，难以达到绩效优化的目的。因此，尽管我们提倡分层和分类，但层类之间一定是要有关联的，最终要形成一个管理体系，以达到整体优化。

三、快速追标