组织变革管理

基础要点

1.减少对于变化的抵制，消除或解决不利影响，并提供培训。

2.责任不能转移到外部供应商。

解读

正如我在开篇所提到的，ITIL 4涵盖了更多不只是IT范畴的管理实践。不过，我个人认为：此处的组织变更，还是主要围绕着IT团队在组织的不同变更时期所产生的变更。毕竟高层次的、宏观的企业架构调整更依赖于董事会以及管理层的主导与践行。

那么要管理好组织变更，首先我们要了解典型IT组织结构的特点。在一般企业中，IT团队多采取一种扁平化的模式，包括：技术架构部、网络部、系统部、应用部、网站部（如有）、安全部、培训部、项目与知识管理部（如有）、服务台/呼叫中心、以及在各个分支地点的本地技术支持。大家各司其职，齐心协力维护整个IT服务系统的动态平衡。

通常情况下，部门内部以及部门之间局部性的人员调整与职能重组，都可以按照既定的规划稳步推进。而真正麻烦的往往是“时间紧、任务急”的、大刀阔斧式的组织机构调整。例如：两个企业在并购时，将IT整体团队合二为一。这个时候，双方团队就应当立即行动起来，通过坦诚接触与交流，克服双方信息不对称和不全面等困难，层层把关、事无巨细、有条不紊地在合并前后发挥积极的作用，实现平滑的过渡与融合。

实务

下面，我来介绍一下本企业当年经历过的一次企业合并。首先在合并前：

1.静态准备工作

①双方清点并罗列出各自的IT服务与软硬件系统详单。应当注意的是无论两家企业是否属于同一领域或行业，都需要在填写具体内容之前，事先做好对于清单条目的分类与定义，以保证生成清单的参照性和对比性。

②参照我们在前面架构管理实践中所提及的内容，梳理IT系统与网络架构图、人员架构图表、以及IT相关的规章制度。

③相互核对各自的IT发展战略（如近期需要更新的技术和采取的安全措施）、目前正在开发的服务或进行中的项目。

④整理与第三方合作参与的合同、委托第三方的SLA和MA等。对于IT外包比较多的一方，应生成服务与合同对应的列表。

⑤对系统与服务的当前性能瓶颈、遗留问题以及投诉痛点等进行如实的记录与详尽的描述。

⑥列举与IT相关的知识产权状况。特别是那些并非成品、而是要求第三方按照甲方需要进行过定制与开发的软件系统。

⑦针对IT部门各个岗位的职权范围、薪酬水平、以及发展计划等属性进行标记。

⑧列举企业在日常运营、以及从事项目活动中，IT相关资质认证的持有情况，包括资质的范围与年限。

2.互动准备工作

①双方成立项目组并进行实地互访。互访的内容包括：对IT部门、及部分业务管理人员进行询问与座谈、对数据中心或呼叫中心的实地参观、以及运营与业务流程的模拟展示等。

②相互交换所整理的清单和各种文档，由收购方牵头草拟出点对点的双方情况对照表。

③收购方要特别注意被并购方的SLA和MA等合同里的条款，协同法务部门对在并购后的可能出现的合规以及法律风险进行衡量。

④通过商讨，共同制定IT服务系统的整合路径图和具体的实施步骤，最终形成可行性报告。

而在合并后，特别是首日（Day One），我们应做好如下准备：

第一，对于在并购过程中碰到的爆发性问题，为了稳妥起见，可以采用“双活”的战略，即：签署诸如过渡服务协议（Transition Services Agreements）的来进行缓冲，以确保在并购之后的一段时间内，用户能延用原来各方旧的IT服务与系统。

第二，可临时租用云空间与服务来提供合并期的不间断过渡服务，直至新的企业拿出更好的解决方案。

第三，面对用户/客户反映的问题数出现雪崩式增长、服务台/呼叫中心工作量的急速增加，应提前做好通知与安抚工作，分配好现场支持人员予以问题的搜集与汇总。

第四，从业务安全的角度上说，IT系统的所有者和使用者可能会在合并之后发生相应的变动，进而产生相应的安全隐患和漏洞。因此要做到集中式的细粒度控制、以及重新授权，以降低人员转岗所带来的权限积累与残留等风险。

第五，IT管理层应在保证团队成员基本利益的前提下，重新定义他们的工作职能与范围；在降低人员流动率的同时，适当采取“末位淘汰制”，以提高整体战斗力。