知识经济背景下企业新生代员工培训模式探索

任园园

（河北广播电视台，河北 石家庄 050000）

一、背景因素

（一）知识经济的到来

知识经济时代，知识在经济发展中的价值越来越大，成为首要生产力，员工拥有的知识、技能成为企业发展的核心竞争力。学习型社会、学习型企业越来越被广泛宣传，“学习强国”“得到”等学习类软件大量涌现，网易公开课等学习平台层出不穷，“中国诗词大会”“上新了故宫”等益智类节目大受热捧，员工获取知识的渠道数不胜数。

（二）新生代员工的特殊性

新生代员工指“80后”“90后”员工，他们已逐渐成为企业发展的主力军，他们一般拥有较强的专业知识、具有较强的自主性、互联网知识水平高、注重自我价值的实现、自主学习能力强、对企业忠诚度低。针对新生代员工的特殊性，企业要想通过培训提升新生代员工的知识技能及忠诚度，需要树立全新的培训理念。(李明耀,2018)

二、传统培训的弊端

（一）一是培训形式单一

传统培训主要是讲授式、灌输式为主，缺乏体验式、参与式、案例式的交流分享，不能调动学员的参与积极性。这种培训模式适合理论知识的教授，但对于新生代员工来说，他们已经具备了足够的专业知识和技能，培训更多的应该是为提升他们的系统思维、执行力等软技能，讲授式的培训模式不再适合他们。

（二）二是培训内容单一

传统培训内容多为技能和知识的学习，新生代员工对自己的岗位具有准确的定位、有自己独到的想法，参加培训主要是一个给他们提供交流分享的平台，让他们进行思想碰撞、深入探讨，激发创新思维，单纯的知识传递并不能满足他们的知识需求。

（三）三是考核指标鸡肋

企业为了鼓励员工参训，往往设定复杂的培训学分，导致员工为了参训而参训，无法调动其主观能动性，更不利于培训效果的转化。新生代员工需要更自主的生活和工作空间，他们对自己的职业生涯有清晰的规划，过多的束缚反而打乱了他们的安排，不利于个人成长。

三、新生代员工培训体系构建的理论基础

（一）培训的核心目的：激发内生动机

企业培训不单单是为了实现知识的传递、员工个人水平的提高，更重要的是要配合企业的战略和发展（常金玲等，2018）。章凯等（2019）指出人力资源开发的内容分为三个层面，分别是知识、技能和价值观，然而这三个层面的开发对于员工来说都是被动的，研究表明人格，即内生动机作为一个重要因素，对个体的创新能力、工作绩效有显著的正向关系。培训的核心就是激发员工自主学习、实现企业战略目标的内生动机。

（二）培训的根本目的：促进知识的交流整合

王淑敏（2018）指出，企业应该从培养短板转向培养组合能力，认为企业的能力培养是一个系统的工程，开发各类人员的能力形成人力资本合力，才能在竞争中打出有力的组合拳。“约哈里之窗”将人与人之间信息的传播分为四个区域，即开放区、盲目区、隐蔽区、未知区，而培训的重点恰恰应该是扩大开放区，缩小盲目区和隐蔽区，揭明未知区，整合所有人的知识技能，为企业战略执行提供智力支撑。

（三）培训的最终目的：提高执行力

培训是手段不是目的，培训的目的是通过培训提升个人能力、满足岗位技能需求、提升企业绩效、完成战略目标，然而最根本的是要提高执行力。中国古代哲学非常看重“知行合一”的思想，即知道的就要去做到，否则知道再多也不能有效转化为行动，培训更是如此，培训的目的不只是让员工“知道”，而是“做到”，只有做到了才能促进知识向能力的转化，才能满足岗位需求、提升企业绩效、完成战略目标。

四、新生代员工培训模式探索

（一）从提供内容到提供平台

传统的培训往往通过培训需求调研制定一整套培训课程，继而按时间节点逐一开展各类培训，具有普适性但缺乏灵活性。基于新生代员工的自主学习及个人规划，打破单纯提供培训课程的模式，为员工提供一个学习的平台，让员工根据自己的需要选择课程，为自己选择合适的学习内容。尤其互联网发达的今天，借助学习软件将各类培训课程汇集到学习平台，学员根据兴趣、岗位和工作需要选定课程，提升培训的针对性和有效性；同时在学习平台组建交流小组，学员们之间可以进行业务探讨、促进沟通、激发创新活动。

（二）从雇佣关系到合作联盟

在雇佣关系中，员工完成企业交给的任务即完成工作，不利于激发员工对企业长期战略发展的忠诚度。合作联盟则是企业与员工建立长期约定，使员工的发展与企业的发展紧密联合，将员工的个人价值观与企业的核心价值观充分融合，个人得失与企业成败合二为一，达到双方价值的共生共赢。新生代员工对企业的忠诚度低，企业需要转变思维，与员工与企业形成合作联盟的关系，让员工的职业生涯发展与企业的长期战略目标一致，使员工拥有创始人思维、主人翁思想，才会最大限度激发员工的创造力和源源不断的内生动力，这也是硅谷等企业成功的秘籍。

（三）从系统管理到精细化管理

精细化管理抓住培训的细节，将培训的步骤分解为“软硬”结合的部分，其中“硬”的部分如需求调研、课程确定、效果反馈等，利用培训软件工具予以简化实施，而将重点放在“软”的部分即知识交流本身。精细化管理的做法包括：培训内容的细化，如以碎片化学习为主的内容、需要实际操作的内容、需要循序渐进学习的内容等；培训目标的细化，如以解决实际任务为主的培训、以增进知识更新为主的培训、以改善绩效为主的培训等。给新生代员工足够的选择和明确的选项，达到精准培训。

（四）从显性知识到隐性知识

显性知识是可以口头或书面传达的知识，容易被人们学习，可以清楚地表述出来或进行转移，相比而言，隐性知识不易于沟通表达，且广泛隐藏于个人或组织中，包括个体、群体、企业内部、企业外部（陈爱华等，2007）。隐性知识恰恰是企业成功的关键，是竞争者看不见、学不来、偷不走的核心能力，是新生代员工自身赋有、不断集聚、潜力巨大的能量，因此企业要大力发掘存在于员工、群体、组织内部的隐性知识，而培训是最佳途径。通过知识交流和分享使知识从个体转向群体，通过知识的转移和整合，使知识从群体转向组织内部，通过知识的加工和利用，使知识成为企业的竞争力。

（五）从正式学习到非正式学习

正式学习组织起来复杂，真正用来解决实际问题的时间并不多，且不能经常地、及时地召开。实践证明，非正式学习是企业培训的重要组成部分，可以是各种形式的交流、谈话、会议、活动等，它无时无刻不存在于组织中，非正式学习对员工的影响是潜移默化的。新生代员工对学习型组织有天然的吸引，他们希望能够在欢乐的氛围中学到技能、在交谈中启发工作思路、在旅游中解决工作难题等。正式学习之外，企业应该营造非正式学习的浓厚氛围，通过导师制、兴趣小组、群体活动、沙龙等多种形式为员工提供资源；加强对非正式学习的积极引导，通过谈话反馈、项目攻坚、绩效评估等多种方式对非正式学习效果进行检验。

五、结语

企业从来不缺少培训，怎样使培训效果最大化是不变的课题；企业也从来不缺少员工，如何激发员工的积极性是永恒的话题。通过全新的培训理念，为员工提供学习平台、与员工形成合作联盟、对培训进行精细化管理、注重隐性知识的交流、打造非正式学习环境等一系列措施，调动新生代员工这一主力军的强大潜力，将为知识经济时代企业参与竞争提供“硬核”人力资本、带来核心价值转换、保持基业长青。