企业生命周期视角的创业板公司管理模式转型分析

文/高婧，中国人民大学

快速成长的中小型企业正面对管理工作落后的问题，企业想要实现转型发展是非常困难的，制度、政策方面无法提供有力支持，欠缺合理有效的管理、控制，缺少应有的责任与义务等现象频繁出现，上市让企业上升到一个全新的平台当中，这是其管理工作实现转型发展的机遇，要怎样才能让其实现转型发展，是创业板上市企业一定要解决的关键问题。

1 企业生命周期视角下创业板公司不同时期管理模式的模型

对创业板上市公司进行深入探究，发现其是基于自主创新的成长性创业企业，上市门槛会比较低，对信息披露进行严格监管，具有非常高的市场风险等特征，同时创业板的上市公司要提升其应对外部环境变化的能力，不但是针对目标时常，并且要密切关注法律、社会环境和以及政治方面的变化。也就是说，企业目标与内外部环境产生的变化会影响企业管理工作模式的变化，内部环境当中包含人力资源以及产品技术，其外部环境当中包含目标市场、政治、法律、社会环境等诸多因素。

1.1 创业时期

创业时期的行动导向与机会驱动，企业成立的创业者强烈的创业向往、个人能力、核心技术、市场机遇等共同作用的结果。这个时候，企业为了获得更好的生存与发展，会把全部精力置于销售之上，欠缺明晰的规章制度与运营方针，管理工作相关内容与流程都不够清晰、详尽。治理结构方面就是所有权与运营权都集中在创业者的受伤，创业者牢牢掌握着控制权。企业的组织架构比较简单，其中并未设置对应的层级，人才聘用制度以及绩效考核制度更是无从谈起，职工能够基于自身的工作效率以及谈判能力获得快速发展。在领导方式中，企业创业者更倾向于直接裁决，极少会进行授权，并且创业人员基于自身感觉、直觉与经验等进行决策判断，并非条理清晰的管理工作，这是创业时期企业处于危机转移管理工作的状态。因为创业时期的企业非常依赖创业人员，企业文化更加倾向能人文化，有非常明显的人治特征，企业文化与工作氛围创业人员领导风格所决定的，其具有满腔热情和激情，并且具有独断的特征。

1.2 成长时期

企业处在成长时期的时候，其产品、服务已经被市场所认可和接受，企业也已经度过了生存危机，并且获得了快速发展，企业规模也在不断拓展。处在成长时期的企业，其运营目标以及外部环境都发生了巨大变化，企业从最初的创业时期产品导向转变成为销售导向，成长后期更是基于运营方案进行方向指导，创业板的上市企业一般都是自助创新形式的成长，因此外部环境当中的法律、制度等对企业内部管理工作的实施要进行严格要求，其能够促进成长时期企业管理工作模式的转型发展。

成长时期中的治理结构方面，设立了对应的股东会、董事会、经历以及监事会的治理结构，所有权与经营权逐渐倾向于分离，主要内容依然集中在创业队伍的受众，职业经理人逐渐介入到企业关工作中，但是非常容易出现排斥的问题，中高层人才具有非常强烈的流动性。在组织结构层面，已经设置了直线职能制度，是国内很多企业中明确组织结构，明确了对应的岗位职责与责任归属，可以支持企业的战略目标。

伴随企业的不断发展，企业家要从事战略层面上的事物工作，所以，成长时期的企业领导方式中，企业家一般会使用适当分权的控制与指导，这让下属有更多机会进行锻炼。成长时期的企业文化表现形式更加规范，基于对规范化、标准化的工作流程宣导，确保企业决策的实际执行。可是因为企业资源用在了理性管理工作中，企业文化的发展比较缓慢，文化冲突也比较严重。

1.3 成熟时期

创业板的上市企业尚未进入成熟时期，主板上市企业管理工作的特征有很多借鉴的价值。成熟时期的企业具有很强的核心竞争力，有丰富的利润增长点，企业地域风险和创新能力都得到了有效提升，企业规模得到有效拓展，完全被战略计划所掌控，企业的管理工作逐渐实现规范化与系统化的转变。

治理结构逐渐表现为现代企业治理结构，所有权与经营权实现了分离，公司股权实现快速的多元化发展，基于既有企业股票的增加发放，使机构持股与公众持股的比例不断增加，对企业股权结构进行合理有效的优化，逐渐形成有助于企业法人治理建设的约束与制衡，形成相对多元和分散的股权结构。

组织结构方面获得了有效的安排，企业使命、职权、权利结构、信息流、奖惩制度等逐渐趋于一致。在企业的成熟期，因为企业规模更加庞大，产品数量也在逐渐增加，企业组织结构转变成为事业部便，进行单独的核算与独立的经营，企业总部只留有人事决策权、预算管控与监督权，基于理论指标的达成来管控事业部。在领导方式上，已经成为授权领导了，决策方式方面主要就是群体决策，企业章程逐渐取代了个人色彩的决策制度，企业不会因为某一个领导、高层管理工作者的缺失产生大规模动荡，企业逐渐具备自我调节和修复的体系了。

成熟时期的企业文化建设，是企业非常重视的内容，建立学习型的企业文化的企业发展目标，互相尊重、信任的企业文化是成熟期的关键，更加重视对职工情感、感性方面的培养，内部和谐发展能够让企业将所有精力都放到外部整合当中去。成熟时期的企业面临为大的挑战就是要怎样基于均衡、理性、非理性的管理工作来保持成熟期。

2 创业板企业管理工作模式的转型发展

2.1 创业板企业的管理现状

创业板企业的成长性非常明显，有非常强的技术、业余工作模式创新，在整个行业中的排名比较靠前，有非常高的时常占有率。管理层方面有非常明显的特征，一家独大形式的家族控股是现代创业板上市企业股权结构的主要特征，这对于企业所有权和经营权方面的有效分离，是现代企业法人治理、建设的关键隐患，会存在控股股东与实际抠门货值工作者基于表决权的形式和其他形式，对企业实际运营进行干预，导致利益的变相输送，对企业中、小股东的切身利益产生不良影响，更会对企业未来长期、稳定的发展产生消极影响。这一时期，治理结构发生变化，让企业从原来简单而松散的组织结构转变成为直线职能制的治理结构，确保的企业统一而集中的智慧，发挥出专家、专业的管理作用，使用企业所有权与经营权的现状。企业文化方面更加倾向在物质、制度文化要素上，因为成长时期的销售做导向，重视绩效，欠缺时间与资源对精神文化要素方面的投入。

2.2 创业板企业管理工作模式的转型发展

2.2.1 完善企业的治理结构

上市企业的股权的普遍集中不利于企业的现代化发展与决策，要对其进行积极有效的鼓励，让其增加股票的发放，以此增加机构、公众持股的占比，对股权机构进行有效优化，逐渐形成有助于企业现代化转型发展的约束与制衡。并且要求企业积极对监管机制进行完善，发挥出各类股东对企业监管方面的作用。用股票期权对职工进行长期激励，强化企业向心力与凝聚力。将企业骨干利益和职工利益进行有效结合，在利益层面上产生共鸣，保证企业长期、稳步的发展。

2.2.2 基于企业内外部环境实现组织结构的转型发展

创业板企业当中绝大多数都是国家级别的高新技术企业，技术更新速度与环境都存在高度动荡的特征，所以，组织结构中的直线职能制度并非创业板企业的最优选择。伴随企业规模的拓展，企业需要建立具备快速反应能力的事业部组织结构，让事业部能够依据当地变化进行自主决策吗，并且要将企业总部从常规生产、运营活动中解放出来。

2.2.3 领导方式方面一定要大胆授权、集体决策

创业板企业的内外部环境是动态变化的，更是非常复杂的，随着问题复杂性的不断提升。要求一定要综合各行业领域当中对专业知识去实现问题的解决，这种跨领域的知识内容通常会超出个人的掌握能力。群体决策有助于领导者克服个人存在的局限性，更为关键的是，其能够对下属参与决策活动的积极性进行有效提升，将个人潜力发挥出来，满足职工在归属与尊重方面的需要。

2.2.4 基于人本理念建立学习型的企业文化内容

学习型的企业文化内容中更加注重人的因素，尤其是职工素养的全面提升，重视企业与职工的协调、全面发展，是人们管理工作理念的有效彰显。创业板企业为了尽快进入到成熟时期，就一定要具备明确的梦想与价值观，这是企业文化当中的核心要素，为了让企业价值观得以实现，一定要以人为本，激发企业当中的人才要素管理工作。学习型企业文化内容当中对个人学习与自我超越进行有效鼓励，这符合创业板企业的创新性特征，能够提升企业的创新能力，强化企业、职工的核心竞争力。

3 结束语

总而言之，创业板企业为了实现现代化转型发展，就一定要快速实现成熟时期的发展目标，基于治理结构、组织结构、领导方式与企业文化方面的转型发展，重视人才因素，将理性管理工作与非理性管理工作进行有效融合让其实现相互促进与发展，使用理论与非理性并存的管理工作模式，确保创业板企业的现代化发展。