民营企业内控制度设计及思考

李加东

（厦门与梦信息技术有限公司，福建 厦门 361000）

一、民营企业内控管理相关概述

随着《企业内部控制基本规范》等政策文件的出台，国家对民营企业内部控制制度的要求不断增多，如要求内控责任主体更明确、内控制度更全面，企业要规范组织架构、企业发展战略、企业文化、人力资源政策、业务流程控制等内容，制度中还需明确内部控制活动的强制性，并定期开展内控设计及执行的自我评价活动。民营企业在建设内部控制制度时要明确内部控制目标、内控制度设计目标等，深入理解内部环境、风险评估、控制活动等内控五要素的内涵及意义，之后科学利用控制方法实现对企业内控活动的精细化管理[1]。

二、影响民营企业内控制度设计的不利因素

（一）内控环境不完善

良好的内控环境决定着企业内控制度执行的有效性，但当前多数民营企业的内部控制环境建设存在不完善之处。如：

1、内控理念不正确

民营企业在发展初期往往以业务能力为主，强调业务市场的开拓，随着企业的不断发展，其竞争压力也随之加大，企业运营中过于关注业务活动，忽视内部控制工作的开展。同时民营企业多为合伙企业或家族式企业，企业所有者即经营者，管理层多由业务骨干组成，其对内部控制概念、制度、重要性等缺乏深入了解，虽依照相关政策制定了内控制度，但各层级的内控意识不足，企业决策、业务活动等仍由管理人员主观决定，内控制度流于形式。

2、组织结构不科学

当前多数民营企业内控管理中存在组织结构设计不完善、岗位定位不明、层级混乱等现象。例如，内部控制制度中没有明确规定各部门的管理职责与权限，不相容岗位未有效分离，如业务经办与审核审批由同一岗位负责，财务部门不仅具备支付权，还担负复核监督责任等，一定程度上增加了企业财务舞弊风险。

（二）整体管理水平不足

经济一体化环境中，企业的投资行为越来越频繁，我国民营企业也在开放多元的经济环境中加大对外投资力度，以在短期内扩大企业的发展规模，但其也面临着多重压力及问题，影响了企业的整体管理水平。

以H集团企业为例，2018年，在日趋完善的政治环境及经济高速发展的大好形势下，部分民营企业受“一带一路”政策及自由贸易政策等优势的吸引，在柬埔寨投资创建了以房地产投资开发为核心，涵盖商业地产、物业管理、金融投资、旅游开发等领域的多元化、国际化大型企业集团——H投资发展集团（柬埔寨）有限公司。集团成立一年多来，在董事会战略方针指导下，已在柬埔寨的金边、西港、泰国边境、越南边境等地投资开发多个地产项目，经营管理酒店、物业十余处。但由于对柬埔寨相关法律法规、市场环境等的了解与分析较少，企业的内部控制制度建设存在设计不完善、执行不到位等问题，财务审计、成本管控流于形式，人员业务能力不足，团队专业水平无法满足集团发展要求，业绩考核机制不完善，集团的整体管理水平仍较低。

三、优化民营企业内控制度的对策

（一）优化企业内控环境

新时期企业要进一步加强内控制度设计，就要构建先进的企业文化，完善组织机构，为内控管理创设良好环境。例如，H集团发展中，投资者从国内企业聘请专业的管理人才，结合柬埔寨经济市场实际情况打造全新的内控环境。

1、构建先进企业文化

在内控制度设计中，为确保企业员工理解内控概念并树立内控意识，H集团将内控知识与企业文化整合，秉承“恒品恒守、合心合力”的核心企业理念，坚持以人为本、合作共赢，努力实现为客户创造价值、为股东创造利润、为员工创造机会、为社会创造效益的经营管理目标。同时企集团通过网络、培训及宣传等方式加强企业文化宣传，强调管理层在企业文化管理中的责任，H集团还注重社会责任的履行，定期开展慈善公益活动。

2、设置系统组织架构

良好的内部控制环境还包括系统的组织结构及治理架构等。

治理架构中，H集团在董事会下设置多个委员会，包括战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会等。其中委员会成员均由集团董事组成，其主要职责是为董事会决策提供支持。同时集团需规定定期召开董事会，选拔股东代表及职工代表等组建监事会，保证董事会与监事会的独立性。

组织结构中，H集团充分考虑业务活动需求构建分级授权、权责统一、逐级负责的经营管理系统，包括决策机构（董事会）、管理机构（内部控制部门）、执行机构（财务部门、销售部门等职能部门）、监督机构（内部审计部门等），并明确集团内部控制中各机构的职责与权限[2]。如规定由财务总监负责集团财务管理制度、年度综合财务规划的制定；实施财务审计、成本控制及监管企业内部经营管理；规划公司资本运作，投融资计划，风险评估与控制，管控成本风险；负责对资金的安全性监督和流程梳理；定期组织检查会计政策执行情况，汇报公司经营状况，为经营管理者提供财务分析等。

3、完善人力资源政策

H集团内控制度设计中还不断完善企业人力资源政策，将人才作为宝贵的资源，以“服务企业发展、服务人才成长”为中心，以“一个开放式平台、两类核心人才队伍、三大核心管理机制”为主要内容，以“塑造‘恒品恒守、合心合力’的企业特色文化、成就恒合百年基业”为战略目标，实施系统的人力资源政策。如房地产人员培训中，集团聘请房地产行业的实战专家构成培训师队伍，为入职员工提供专业化、职业化、系统化的培训，主要包含：房地产职业技能培训，商业地产培训，物业管理培训，建筑工程培训，旅游地产培训，营销策划培训等。

（二）健全风险预警机制

面对激烈的竞争环境，民营企业运营中的潜在风险不断增加，对此，新时期企业要构建科学健全的风险管理体系，增设专门的风险管理部门，结合国内外市场环境、国家政策等设定合理的内部控制目标，业务活动开展前全面收集相关信息，并结合实际情况实施风险评估，以准确识别影响企业内控目标落实的内部风险及外部风险，之后董事会、审计委员会及各职能部门明确企业的风险承受能力，设置风险预警系统，并制定风险规避、风险分散、风险降低等防范措施。

（三）强化内控管理机制

内控管理机制建设中，民营企业要根据自身总体发展战略，制定企业各项规章制度、内控管理体系和相关流程。如，结合制定系统的绩效考核机制，包括内控措施设计的科学性、制度执行的有效性、制度执行中各部门的工作效率，并加强对绩效考核机制的控制，以将企业内控目标分解细化至各部门，并确定绩效考核部门的权责，构建科学的绩效评价制度和文化导向，指导员工在考核指标的指引下实施内部控制工作。

同时内控管理机制还应规范控制流程，完善资金管理、销售管理、采购管理、存货管理、资产管理、财务报告管理、全面预算管理等环节的管理程序，将业务经办与审核审批、资金支付与复核监督等不相容岗位分离，制定关键岗位定期轮岗制度，以降低企业的内部管理风险[3]。例如，H集团内控管理中，财务总监根据集团总体发展战略、柬埔寨房地产行业政策、市场环境等，制定集团及各子公司规章制度、内控管理体系和相关流程；监督集团规章制度在各事业部、子公司有效执行，同时持续跟踪并不断完善；制定公司整体考核方案，使责、权、利三者有机结合，充分调动了员工工作积极性、主动性；针对公司集团化运作，合理进行税务筹划，合理避税，一定程度上提高了H集团的整体管理水平。

（四）加大内部监督力度

内控制度设计中，民营企业还要加强内控与内审的联动机制，如设置专门的内部审计部门，明确规范审计人员的审计对象、审计范围等，如审查账目，稽查并评价内控设计与执行情况，独立监督内控制度执行过程及评价结果。为确保内部审计的独立性，企业还需要求审计人员向董事会、审计委员会负责，定期或不定期进行常规审计和专项审计，以充分发挥内部审计的监督作用。

四、结束语

综上所述，当前民营企业的内控制度仍存在一系列问题，新时期企业需优化内控环境，健全风险管理，规范内控活动，加大监督力度，以有效提升企业的市场竞争力，推动民营企业的持续发展。