加强房地产企业全面预算管理探讨

刘祖良

（海峡西岸（厦门）置业发展有限公司，福建 厦门 361026）

一、房地产企业全面预算管理现状及存在的问题

房地产企业的经营既涉及到技术，也需要大量的劳动力，所以房地产企业拥有技术密集型和劳动密集型双重性质，但房地产企业所拥有的技术并不具备核心竞争力，也几乎不受专利限制。在信息时代，技术的普及化使得房地产企业的竞争力同质化，整个行业的竞争压力大幅上升，再加上现阶段国家对房地产行业的宏观调控，房产价格被限制、居民投资倾向也被引导向其他方向，这样的经营环境迫使房地产企业不得不从财务管理的角度来研究提升企业核心竞争力的方法，而预算管理作为财务管理的重要板块，也得到了企业管理者的重视，各公司都在加强全面预算管理的建设。但在实践应用中，企业所开展的全面预算管理工作取得成效甚微，在全面预算管理的具体建设中还存在不少问题。

第一，缺乏准确的全面预算管理思想。房地产企业在开展业务时会涉及到政府机构、建筑企业、工程设计以及其他房地产企业等多个主体，开展周期也较长，这使得其业务管理较为复杂，全面预算管理工作的开展需要考虑和多个主体之间的协调问题。但实践中多数房企更侧重于管理房产销售、负债偿还等短期收益方向上，较少考虑内部建设，并未全面认识到房地产行业和其他行业的全面预算管理重心差异，盲目采用其他企业优秀经验，导致自身预算管理也侧重于财务预算，并和业务预算相脱节，企业预算方案无法很好地指导项目建设[1]。

第二、缺乏完善的全面预算管理制度。房地产企业在全面预算管理制度的改革中多数属于“换汤不换药”，核心编制要素依旧较为传统，在制度的制定中未全面考虑政策和市场因素，也缺乏对企业发展现状的深入研究和分析，企业现有全面预算管理制度和企业实际需求之间存在偏差。同时，在制度的落实上也存在问题，缺乏有效的监督机制，对制度运行无法进行科学合理的监控和评价，增加了企业财务管理风险。

二、房地产企业全面预算管理的重心

依据房地产企业经营特点和发展现状，企业在推动全面预算管理建设时，首先要确保是在科学意识和规范管理的基础上，掌握全面预算管理理念，同时准确的把握相关政策重点，明确企业全面预算管理的目标。其次，做好信息化建设工作，确保信息质量。全面预算管理是一项全方位的预算管理，其所运算的数据来自企业经营活动的各个环节、各个部门，数据运算和计算量较大，对房地产企业数据收集和整合能力都提出了较高的要求。再次，加强财务预算和业务预算之间的有效连接，企业还必须重视和加强业财融合，促进财务工作和业务工作的融合，为全面预算管理职能在业务层的发挥提供保障。最后，加强预算执行、落实全面预算管理制度、方案以及计划等也是其中重要的一环。

三、房地产企业加强企业全面预算管理的策略

通过对房地产企业全面预算管理现状以及存在的问题的进一步分析，结合企业全面预算管理重心，针对房地产企业完善全面预算管理体系的建设提出以下建议：

（一）加强企业全面预算管理思想建设，提高人员技能

思想和人员能力的提升是房地产企业构建现代化全面预算管理体系的前提准备。首先，房企应定期组织各人员学习预算等财务相关知识、解读各项相关政策，从而全面认识到全面预算管理的理念以及职能，并积极参与到全面预算管理体系的建设中。其次，加强对人员能力的培养，促进财务人员转型，提高财务人员的分析、管理能力，以便于更好地支持企业政策、规章解读等工作，为企业决策提供有效的支持。

（二）加强信息化建设，构建全面预算管理系统

在内部实现数据共享是确保全面预算管理预算数据真实性和准确性的基础，因而房地产企业应加强信息化建设，完善全面预算管理系统。企业在引入全面预算管理系统时，首先应按照“系统上线、管理先行”的原则，以标准化管理为依据，聘请专业机构来对现有制度流程进行梳理，在此基础上，参照主中心基础平台以及分中心六大基本模块的模式来进行构建系统模块和程序：以主中心基础平台作为指挥中心，以分中心六大模块作为数据库。其中，分中心六大基本模块是指房产、工程、投资、合同、费控及人事六大模块，囊括企业涉及资金流动的整体经营活动。经由专业机构将各流程以电子化的形式集中到主中心基础平台来进来管理，实现软件的统一以及信息的共享，为企业全面预算管理工作的开展提供全面的数据信息，比如在预算编制时，各预算责任主体可以从全面预算管理系统中查询到历年实际数据作为预算编制参考，从而实行多维度业务预算编制，并根据业务活动和财务之间存在的逻辑关系，由业务预算自动推导出预算财务报表，遵循系统设定而逐级进行计算和汇总，将责任主体所编制预算报表逐级向上递送给会计部门审核后，最终制定出企业的年度预算[2]。

（三）完善全面预算管理制度，健全监督评价机制

完善制度可以为企业全面预算管理的建设提供指导。房地产企业可以从以下几方面来完善全面预算管理制度。第一，借鉴同行业其他企业优秀经验，参考其制度模板，并以相关政策要求为依据，来重新构建自身制度框架。其次，结合深层次自身企业发展现状和内部建设情况，由财务负责人领头或邀请专业机构协助，来对制度架构进行进一步调整和细化，完善制度细则。最后，借助监督评价机制来对全面预算管理制度进行闭环监管，并对制度运行的有效性进行评价，分析所制定的全面预算管理制度存在问题的成因，督促管理人员及时解决和改进。其中，在监督评价机制的健全上，房企可以借助内部控制来拓展监管范围，借助风险评估机制来加强评估效果，从而编制出适合企业自身发展的全面预算管理制度。

（四）提高企业预算执行力，规范预算管理

预算执行是全面预算管理中的核心环节，预算执行的到位将加大对企业全面预算管理的监管，为全面预算管理的落实提供基础保障。在具体建设中，首先，房地产企业应梳理业务流程，明确划分各岗位职责，可以通过贯彻落实权责发生制来的方式来加强规范人员行为，将全面预算管理执行各环节责任落实到具体部门和个人并制定相应的奖惩制度，从而加强人员对全面预算管理建设、方案实施的重视，自觉按照规章制度履行职责[3]。另外，房地产企业还应加强对预算结果的分析。在开展全面预算管理工作的过程中，实时进行预算分析，及时发现预算执行中存在的问题，并根据发展情况和市场、政策等外部因素来对企业预算指标和管理目标进行科学调整，以促进全面预算管理职能的发挥。

四、结束语

综上所述，从房地产企业全面预算管理的重心来看，多数房企在全面预算管理体系的建设中还存在诸多问题，抑制着企业内部建设。在后续发展过程中，房地产企业应重点关注自身发展现状，从思想建设、人员能力、系统构建、制度完善以及加强监管等几方面出发，提升全面预算管理应用效果，促使房地产企业更好地应对市场变动和政策环境，从而实现房地产企业稳健发展。