核电站接产试运行阶段接产过渡计划管控模式

许中鹏

摘   要：核电站接产试运行阶段生产准备工作任务纷繁复杂，海阳核电借鉴美国同行生产准备管理有效经验，在国内核电业内首次探索性策划编制接产过渡计划，为后续新/扩建核电项目接产试运行阶段生产准备计划管控提供实践经验。接产过渡计划是核电站接产试运行阶段采用的一体化生产准备计划，从组织机构、人员准备、人员培训、文件准备、物资准备、设施准备、里程碑、风险点和接口关系等角度全面细致梳理生产准备工作，理顺各领域生产准备工作的逻辑关系，强化跨领域生产准备工作的逻辑挂接，识别生产准备工作的优先级，合理分配有限资源，从而有效确保了首个系统临时运行移交至装料前生产准备工作细致高效完成。

关键词：生产准备  接产过渡计划  管控模式

中图分类号：F426                                   文献标识码：A                        文章编号：1674-098X（2019）08（a）-0173-02

核电站接产试运行阶段生产准备工作和所接收机组系统、设备的质量，不但直接影响机组和设备在核电站投产前几年的安全稳定运行，而且也是影响核电站在全寿期内能否保持安全运行的关键因素。核电站在经过生产准备前期策划阶段和全面实施阶段的实践总结，结合接产试运行阶段生产准备工作特点，有必要在接产运行阶段适时对生产准备计划管理体系和方法进行调整和优化。海阳核电在国内首次实践探索出通过实施接产过渡计划的管理模式及其配套跟踪管控流程，形成了重点突出、覆盖全面的计划闭环管理体系，为核电站从生产准备向生产运行平稳过渡提供了有力保障。

1  核电站接产试运行阶段生产准备工作特点

核电站接产试运行阶段以接产为重点，在生产准备机构（移交接产办）的统一协调下，生产线各部门共同确保设备、系统、厂房、文件移交的进度和质量，全面验证技术、人员、程序准备工作质量，实现工程向生产的有序平稳过度。

核电站处于建安、调试、移交和运行叠加的阶段，部分生产准备工作的协调难度增加，问题成因复杂，需要追溯到上游设计、施工、采购等方面。需要在编制计划时考虑工程、调试、移交进度，参考上游计划，并提出需求建议以便推动工作开展。

核电站机组冷试开始，主控室的操作权限由运行人员控制;机组装料后，生产准备部门开始承担核安全责任。核电站必须确保各项重大试验顺利进行以控制调试风险，生产运行人员全面介入调试活动过程，积极主动配合工程人员完成各项调试工作。

核电站试运行阶段开始，生产准备逐步融入机组的生产管理机构中。该阶段既有生产准备工作又有生产活动，需要策划好生产准备和生产计划体系及报告、会议的过渡和衔接，不断完善监测指标，确保计划跟踪全面，进展汇报顺畅，问题处理及时。

2  接产试运行阶段生产准备计划管理

接产过渡计划是海阳核电在借鉴美国同行接产试运行阶段生产准备计划管理的有效经验基础上，在国内核电界首次探索性策划并统一组织生产领域共同编制的一体化计划。编制接产过渡计划的主要目的是对生产准备各领域工作进行系统化详细梳理，增强跨部门工作挂接，提升管控效率。

2.1 接产过渡计划管理期望

制定具体的生产准备领域接产过渡计划，作为生产各部门行动的路线图。计划必须以整合的形式编制，以确保各项工作的逻辑关系及各个部门的互动关系得到理解和有效管理。

整合核电站生产准备总体工作计划、分领域工作计划和年度计划。对生产准备计划进行资源配置（明确完成某项活动所需的小时数和人数），确保识别恰当的逻辑关系。这会帮助核电站预测接产试运行过程中生产准备工作可能发生的风险。

定期对接产过渡计划及生产准备专项计划进行联合的管理审查，识别和解决存在的风险以及对各个部门的影响。

2.2 接产过渡计划管理模型

接产过渡计划是遵循项目管理模式运作，项目管理的特征是强大的计划功能，接产过渡计划建立相对全面、综合的计划模型，利用行之有效的计划管理模式对项目的整个过程实施高效的指导、检查和控制。

接产过渡计划是以生产准备里程碑计划和系统TOTO（临时运行移交）计划为上游输入，从组织机构、人员准备、文件准备、物资准备、设施准备、性能指标、风险点分析和工作接口等方面梳理生产准备工作。编制接产过渡计划一般采用倒排法，从每个里程碑倒排各项生产准备任务，从每个系统移交步骤及时间倒排移交接产任务，从而确定每项任务的启动和结束时间、资源投入，项目之间的逻辑关系等。再根据总体资源情况和工作量、工作特点进行必要的调整。

2.3 接产过渡计划的基本结构

生产领域接产过渡计划由文字描述和一体化计划两部分组成。

接产过渡计划文字部分包含组织机构、人员准备、文件准备、物资准备、设施准备、性能指标、里程碑、风险点分析和领域接口等章节，详细描述资源投入（含预算、人工时等）、里程碑、逻辑关联、关键路径和风险点等主要内容。各生产领域文字部分等同于接产试运行阶段分领域生产准备工作子大纲，通过文字部分对本领域在本阶段生产准备工作的关键原则和内容进行深入详细说明，内容务求全面深入覆盖本领域工作。

接产过渡计划一体化计划部分主要包括生产领域里程碑/关键任务和生产领域移交接產准备工作相关两大主体框架。计划版采用模块化整合形式编排，生产领域里程碑/关键任务相关7个领域共包括19个模块，生产领域移交接产准备工作共包括90多个系统模块。计划版内容完全包括文字版主要内容，从组织机构、人员准备、人员培训、文件准备、物资准备、设施准备和相关工作角度全面梳理。计划版对计划项目进行逻辑挂接、关键路径识别和优先级安排。计划版编排栏位包括任务编码、任务名称、前置任务、先决条件、人工时、开始/完成时间、责任部门、责任人、验收标准和验收部门等要素。计划应用P6或者Project等先进计划编制软件对项目进行逻辑挂接，关键路径识别和优先级安排。

2.4 接产过渡计划跟踪管控

核电站通过发布3个月滚动计划对接产过渡计划一体化计划进行逐月分解跟踪控制。将接产过渡月计划每条项目加载到生产信息管理系统专业专项计划模块中，每条工作项目的负责人或者各相关部门生产准备计划联系人负责组织本月到期的接产过渡计划项目的反馈，定期更新进展状态并按期关闭或者调整。每月底对本月到期接产过渡计划项目完成情况进行统计，生产准备计划主管部门将此类计划跟踪数据在生产准备月度例会上予以通报。对于到期未完成项目和超过限制调整的情况进行分析和考核。各相关部门重点对各自领域的接产过渡计划进行跟踪和及时反馈，保证计划的按时完成率。与接产过渡计划配套补充的专项工作计划由编制部门定期跟踪、统计项目中各子项的进展情况。此类专项工作的总体进度关键节点应列入本部门级月度/年度综合工作计划中进行跟踪。

2.5 接产过渡计划管控面临的挑战

（1）现场突发设备问题，导致影响关键路径进展。

（2）进度计划本身不够科学和周密。如对一些工作周期的预测，与实际需要相差很大，一些重要的作业或工艺过程在计划中遗漏，工作的逻辑关系弄错等。

（3）进度计划安排太紧，紧急工作的比例太大，计划的柔性太小，经不起一般偏离的冲击。一般情况下，紧急工作数不宜超过工作总数的15%，不然进度计划有效控制的概率很小。一项好的计划是留有适当裕度的计划。

（4）工程动员不足，缺乏足够的资源保证。如施工机具不足，数量不足或性能不够;人力不足，没有足够的素质好的技术工人。

（5）重大设计修改。如因工程量的增多，使有关工程的工作周期相应拉长;施工/制造技术条件的重大变更，超出了承包商/制造商的现有能力。

（6）制造商不能按期供货。

3  关于后续项目接产试运行阶段计划管理的思考

3.1 精简生产准备接产试运行阶段计划管理模型

接产试运行阶段专项计划类型繁多，还有各类会议行动项，督查办管理要求和各类评估检查意见项计划是管理层思路的体现，是工作的有力推动工具。顶层设计很重要，以接产过渡计划策划及管理实践为契机，着力推动统一的计划编制及管控平台，同精度细度管控，便于高效管理和节省成本。

3.2 适度提前接产过渡计划的编制时间

生产部门经过海阳核电一期工程生产准备工作的锻炼及接产过渡计划编制及管控的实践，已经具备了编制后续项目生产领域过渡计划的技术能力和管理经验。故建议在后续项目《生产准备大纲》发布（FCD+3个月）后，立即启动生产准备各领域接产过渡计划的编制工作。考虑可参考先期项目的编制经验，计划的编制工期規划6个月（一期工程约8个月），计划审查时间规划2个月，并要求工程部门全面参与计划审查，以保障计划审查的全面有效准确。

3.3 加强计划策划及发布阶段的评估

重视加强接产过渡计划横向和纵向审查， 每月编制的接产过渡三月滚动计划需项目控制部门及工程部门的联合审查后方可发布，建立生产准备相关部门与工程部门沟通协调机制， 确保上游输入信息准确及制约因素提前识别管控。此外，设置接产过渡计划年度审查升版机制。根据上游工程进展及制约条件的变化情况，接产过渡计划每年12月前必须完成全面审查，在保证生产准备里程碑节点的前提下，逐年优化细化接产过渡计划内容和逻辑，以实现计划与实际进度良好匹配。

4  结语

本文在梳理研究海阳核电接产试运行阶段接产过渡计划策划、编制及跟踪等管理实践基础上，总结提炼接产过渡计划管理期望、管理模型、基本结构、管控方式和面临挑战等内容，提出后续项目接产试运行阶段计划管理的思考和建议。但由于每个新/扩建核电站生产准备管理模式存在差异，本文更多的是基于海阳核电接产过渡计划样本分析和总结提炼，结合实际系统化提出了一系列计划管理实践和建议，希望能够对后续新/建核电项目接产试运行阶段生产准备计划更高效的管控提供宝贵经验和有效指导。

参考文献

[1] 昝云龙.生产准备管理[M].北京：原子能出版社，2003.

[2] 连培生.核电站建设的项目管理[M].北京：原子能出版社，1997.

[3] 刘德成.项目管理方法在核电站生产准备过程中的应用[J].电力与能源，2009（21）：1-2.