企业集团全面预算管理探析

吴娜

（西安经开城建集团有限责任公司，陕西 西安 710016）

面对国家政策调控、市场竞争等多方因素，企业的生存、发展面临诸多压力与挑战，如何在复杂的经济环境中立于不败之地，是每个企业都需要探究深思的课题。近年来，我国的许多企业逐渐意识到全面预算管理在企业经营管理中的重要性，并结合企业自身实际情况，逐步建立、完善预算管理体系。

一、企业集团实施全面预算管理的意义

（一）合理配置资源

全面预算的编制实质是对集团内部各项资源的整合、分配、运用，通过整合，对内一方面合理规划资源避免人、财、物的浪费，另一方面避免集团各公司之间同业竞争，减少内耗；对外加强集团内各公司间的合作，弥补各公司单体作战的劣势，依托集团整体战略优势，着眼于区域产业链发展，整合集团优势资源做大做强，抵御外部市场竞争，促进各公司快速发展。

（二）战略目标导向性

全面预算管理应当以战略规划、年度目标为导向，将战略规划贯穿全面预算始终。企业集团战略目标是企业发展方向、发展前景的总规划，为了确保战略目标的实现，将战略目标年度化分解为年度目标任务。全面预算的编制则是将年度目标任务自上而下层层分解下达，做到人人头上有目标，成本控制到基层。

（三）促进内部管理水平的提高

全面预算管理是全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全程跟踪的过程。通过全员参与预算的编制、执行、控制、调整、监督、考核等一系列工作，确保企业各项经营活动在事前、事中、事后都纳入预算管理范畴，形成较为完善的现代化企业管理体系，提高企业集团管理控制能力和经营水平。

二、企业集团全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理重视度不足，权威性不高

对于企业集团而言，其全面预算管理效果的好坏很大程度上取决于领导层面的重视程度、支持力度。工作中预算委员会的常设机构设在财务部，主要负责集团全面预算的组织、培训、编制等工作。因此特别容易给业务部门一种错觉，认为全面预算编制就是财务部门的事情，配合度大打折扣。领导层则认为全面预算体系烦琐，是财务部门做得一项数字工作，制定年度经营指标即可。预算编制工作中涉及的业务协调、资源调配整合、指标平衡等事项的协调工作仅凭财务部门之力很难完成，如此全面预算管理的推行将举步维艰。

（二）全员、全过程参与度不强，敷衍了事

全面预算管理的落地执行，需要全员参与、全过程控制，涉及面广工作量大。业务数据自下而上的编制过程中，不仅要结合历史经验值，还需根据国家宏观政策调控及行业走势进行预计，数据信息量较大，对基层编制人员的专业水平也要求较高。预算执行过程中要及时将实际数据按照预算进行监督控制，当内外部战略环境发生重大变化时要进行预算调整，年底还需对预算控制情况进行考核。所以基层编制人员难免有为难情绪，认为该项工作劳民伤财毫无意义。导致基础数据在采集汇总、过程监控等环节中全员参与度不高，数据提供敷衍了事，或者受限于基层人员的专业知识水平，相关基础数据严重脱离实际不够准确，以上因素均影响到全面预算编制及执行的成效。

（三）国有企业集团战略目标与行政指标不一致

随着国有企业深化改革力度不断加大，大部分国有企业集团结合国家政策及市场因素制定了本企业的战略规划。但是同时受制于国有企业的特性，每年目标任务的下达则由省、市、区层层分解下达，该指标与集团战略目标存在差异，行政下达的经济指标缺少对市场的预判，与集团实际情况及长远战略规划脱节。国有企业集团在编制预算时必须首先考虑国家行政下达经营指标，而不是企业战略目标。

（四）预算调整呈现两极分化

企业集团在执行预算过程中或过度强调预算刚性原则，从一而终坚决对预算不进行调整，使预算最终与实际情况严重背离，资源严重浪费；或过分坚持柔性原则任意“开口子”随意调整预算，导致预算原则性不强缺乏严肃性，为年度目标任务的顺利完成埋下隐患。

（五）缺乏预算考核监督机制

缺乏行之有效的预算考核机制导致预算在编制、执行时监督不到位，预算管理无法达到预期效果。一是在预算编制时，基层编制人员没有大局意识，从小群体利益出发，有意压低收入指标，故意抬高成本、费用支出，为预算执行及考核留有可操作的余地；二是在预算执行中，为了掩饰预算编制时估计不足的情况，频繁申请增加成本费用支出或调减收入指标，为年底目标任务的顺利完成留下隐患；三是在预算考核过程中缺少奖惩机制，考核指标没有细分到每个部门、每个岗位，一旦出现问题，找不到最终责任人，导致考核结果不能起到激励先进、惩戒落后的效果，全面预算管理考评结果有失公平公正的原则。

三、加强企业集团全面预算管理的建议

（一）完善全面预算管理体系

首先要从思想上高度重视全面预算管理，一方面，集团领导层高度重视预算工作，成立预算委员会，主任由一把手担任，副主任由财务总监担任，委员由其他高管、部门负责人及集团下属各公司高管组成。定期召开预算委员会议，对预算的编制、平衡、执行、分析进行指导监督，确保全面预算管理的有效性。另一方面，定期组织员工进行全面预算管理的学习、培训，提高员工对预算管理的认识及重视。将企业的使命和远景成功的转化为日常的具体目标并层层分解到员工的日常工作中，使员工的工作与企业的战略目标相结合，最大限度地激发员工的使命感、责任感，促进全面预算管理在基层工作中的落地生根。

（二）建立健全全面预算管理制度

结合集团实际情况，建立健全预算管理制度。通过制度明确全面预算组织架构、职能分工、编制流程、预算调整、预算执行及控制、预算考核等事项。制度制定详尽、可落地实施，切忌宽泛而论。

（三）履行责任与企业发展相辅相成

国有企业集团在国家的发展中承担着义不容辞的责任，即经济责任、政治责任、社会责任。加强对国家宏观经济走势的学习，尽可能地将集团战略目标融入国家经济发展的洪流之中，切实做到在承担责任中发展，在发展中更好地履行责任。实现国有资产保值增值的同时，在扩大就业、维护稳定方面为社会做出贡献。

（四）预算调整坚持刚柔并济原则

全面预算是基于某种假设条件基础上编制而成的，正式下达执行的预算一般不予调整，如预算执行中遇到市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，需要对预算进行调整。预算调整应当严格履行审批程序，对不符合预算调整条件的，坚决予以否决。

（五）建立合理的预算考评机制

建立贯穿全面预算事前、事中、事后整个过程的监督、考评激励机制，切实起到激发员工合理编制预算、严格控制预算的积极性，确保全面预算管理体系的科学有效运行。

事前控制，由预算委员会根据历史经验值、结合企业战略发展对上报的预算数据进行审核、平衡，及时纠正瞒报收入、虚报成本费用现象；事中控制，在企业内部建立预算监督机制，加强完善对预算执行情况的全过程监督。通过内审、纪检监察机构、或委托第三方审计定期对预算执行情况进行审查，保证预算管理数据的完整性和真实性，对全面预算管理的执行过程进行监督；事后控制，预算执行部门年底对全年预算及实际执行情况进行对比分析，通过找差距、补短板、追赶先进的方式，进一步缩短预算差距，为来年预算控制积累经验、奠定基础。预算考核部门在年底预算指标考核过程中，对收入、成本未达标情况从量、从价分别进行考核，对费用指标则采用正负值比例不偏离预算的方式进行考核。将领导层及员工的薪资与预算执行情况相挂钩，最终员工的个人利益、成长发展与企业的目标达成一致，形成“共赢”的局面。

四、结束语

全面预算管理作为企业集团管理的重要手段，已经被越来越多的企业所认可。但是在实施过程中，在各个环节都存在一些问题与阻力，很多地方需要进一步的探索、学习、改进。但是我们相信，通过我们不断提高对全面预算的重视，将集团的战略目标与全面预算相结合、将员工的日常工作与企业战略目标相统一，借助于绩效考核的作用力最大限度地激励员工的士气。在提高员工的满意度和未来成就感的同时，提升企业集团的整体管理水平。