基于战略地图视角下企业内部风险管理控制的研究——以S公司为例

安徽财经大学会计学院 安徽财经大学经济学院

近年来，财政部为了促进企业内部管理与管理会计工作，制定《管理会计应用指引第101号——战略地图》等多项管理会计应用指引。社会在不断地发展，许多企业在迎接时机的同时也面临着许多挑战。据官方调查显示，在我国绝大部分企业内部风险管理都存在问题，部分企业对自身风险没有进行有效识别、评估、预警和应对。而推出的战略地图管理会计工具可以用于企业内部风险管理，可以有效解决企业内部风险管理问题。故本文将基于战略地图视角下，对企业内部风险管理控制的研究，通过对S公司的分析，对企业发展提出相关意见和建议。

一、相关概念

战略地图[1]最早是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿所提出的。最早，战略地图的前身是平衡计分卡，在对平衡计分卡进行研究的过程中，发现平衡计分卡的确能解决企业的部分问题，但无法解决战略方面的问题。企业内部管理人员与企业员工二者对企业战略存在分歧，这就限制了战略的提出与实施。故提出战略地图这一概念，将企业战略和实现目标通过可视化进行表达，便于企业传达战略目标，通过战略地图将目标简单化、集成化和有效化，提高战略实施完成效率。其内部核心还是平衡计分卡的功能，但也包括行动计划以及KPI相关绩效考核工具，以此推动企业战略实施。

二、S公司风险管理现状

(一)S公司现状

S公司于2004年成立，并于2010年8月在中国深圳创业板上市，是行业内首家IPO上市的公司。2014年S公司崛起，开拓了包括影视娱乐、电视、手机、汽车、体育等多个领域。但在2016年，公司陆续爆出经营不佳的情况，当年的财务报表也显示公司营业收入暴跌为负值。公司股票也出现持续暴跌情况，S公司发展跌入谷底。

(二)S公司风险管理存在的问题

1.内部控制不完善

从企业披露的财务报表与相关信息显示，S公司的内部控制似乎覆盖了全部领域，无懈可击。但从企业内部的组织架构可以发现，庞大的帝国内部竟然没有为企业评估和解决风险的风险管理部门。每个领域的风险管理分配到了每个部门中，导致部门与部门之间的信息不通畅，相关风险管理信息闭塞或交互不通。这势必会影响企业进行风险管理控制，当S公司面临风险时不能及时作出判断和提出解决措施。并且公司不能及时发现企业潜在风险，使得企业承担的风险压力过大。

2.内部监督不完善

通过对S公司2014-2017年报表进行分析，可以发现企业内部存在财务舞弊行为。首先是关联交易，在这几年S公司净利润始终呈现较高增长的态势，但同时伴随着少数股东的巨大亏损，并且亏损逐年增加。可以推断，母公司和子公司存在内部关联交易，使得母公司利润虚增。其次，无形资产摊销。S公司当前无形资产主要是影视版权，但使用的是直线法，而影视是有时限的，影视流量呈下降趋势，收入也是呈现下降趋势，故企业利润会一直下降，甚至达到负值。以上企业存在舞弊行为但企业没有进行监督并没有采取相关措施，表明企业内部监督也十分不完善。

3.企业盲目扩张

S公司鼎盛时期涵盖影视、电视、云计算、汽车、体育等多个领域，成为第一家视频上市公司。但S公司盲目扩张的背后集团内部的结构和管理体系也没有发生变化。公司庞大的生态系统中，没有一个做的特别庞大，也就没有一个领域能为其他领域输送利益，整个生态系统没有达到很好的协同作用，每个领域在同行业竞争中毫无优势。看似庞大的生态系统，很容易被取代。而随着企业进一步扩大业务范围，企业内部没有完善组织架构和管理机制[2]，使得最终支撑不起S公司的发展。企业盲目的扩张最终导致企业面临的风险越来越大，最终导致企业资金链断裂，S公司由盛转衰。

三、基于战略地图的分析

(一)财务方面

首先是偿债能力，在短期偿债能力分析中，流动比率是一个重要的指标。对S公司的流动比率进行分析，从2012年开始该指标呈上下波动趋势。2013年因为应付票据和短期借款的增加导致其下降，2014年流动比率继续降低，到了2015年开始上升，但从2015年以后连续下降。

其次是营运能力。S公司总资产周转率逐年上升，2013年至2016年企业的应收账款周转率基本保持不变，但是应收账款总额一直很高，说明企业的资金流动性较差，流转程度不高。持续的高应收账款额，会导致企业未来发展资金链的断裂，未来资金周转不流畅。

基于战略地图中财务视角分析，得到当前S公司需要加强企业内部财务管理，做好财务发展战略，结合KPI绩效考核工具，对提高企业收入和利润有极大促进作用。

(二)内部流程方面

企业内部运营是企业的核心，但目前公司内部运营流程存在很大问题。首先是完善组织结构，一个企业有了完善的组织架构，便能对企业的业务进行管理。其次是生产研发过程中，公司每年的研发支出十分庞大，但收入却逐年降低，表明企业的研发支出并没有得到很好的效果，生产研发流程存在问题。在进行推广方面，S公司整体没有核心产品，每个领域都无法与同类龙头公司竞争。引入战略地图工具，对企业内部流程中存在的风险进行管理控制，完善企业内部流程，提高产品核心竞争力，提高企业净利润，使得资金链完整与市场得到开阔。

(三)客户方面

客户是一个企业重要的收入来源，所以客户对企业尤为重要。通过对S公司报表进行分析，发现S公司前五大客户都是自身企业的关联方，有可能使交易方式和相关的价格等存在一定不公平现象。公司一方面对外宣称自身收入逐年增加，但一方面加大了母公司与子公司的利益传输，使得母公司的净利润增长而其他股东损益快速下降。可以理解为S公司一直蓬勃发展的背后是子公司为母公司输送产品和资金而形成的，这是企业财务舞弊的套路。所以，必须减少企业内部交易，加强企业的产品核心竞争力，加强市场控制机制，加强企业内部风险管理控制机制，进一步完善关联方交易的会计处理规范，应该规范上市公司与关联方之间出售商品业务的会计处理。基于战略地图，加强内部关联交易的风险控制，获得更多外部优质客户资源。

(四)学习与成长方面[3]

重塑S公司企业文化，对企业发展至关重要。S公司一直打造生态帝国，但其本身的现状存在一定问题，应该加强自身学习能力，对自身情况有一定了解，不断加强内部控制能力。由于S公司的发展变为疯狂扩张，最终导致公司的失败。推广较为保守的企业文化是十分有必要的。一个企业的企业文化，是企业的精髓所在，是推动企业发展的不竭动力。良好的企业文化能够激发员工的创造能力和意志力，推动企业成长与发展。基于战略地图的方法，对企业的风险战略进行分析研究，制定相关战略行动计划方案，结合KPI等绩效考核工具对风险进行评价分析，提高企业内部风险控制能力。

四、总结

本文以S公司为例，得到企业的现状和分析其存在的问题，结合战略地图方法在财务、内部流程、客户和学习与成长四个方面进行分析，为S公司的风险管理控制提出相关意见和建议。企业需要不断发展，加强内部风险管理机制是一个企业成功的关键因素，通过管理会计工具——战略地图，企业战略转变为企业的经营管理导向，更好应对外部和内部带来的竞争与风险压力，达到企业最终的风险战略目标。