浅析A集团财务信息化的应用

北京航天医院公司 张娟

1 引言

A集团要想保持长足稳定的发展，必须要进行财务信息化建设。随着信息技术以及现代化科技的迅猛发展，A集团提升竞争力要靠财务信息化。A集团强化财务管理水平需要财务信息化，解决当前财务工作中常出现的问题。A集团目前的管理模式，A集团实现对下属单位的管控需要建立事业部的形式，事业部与总部的职能定位如图1所示。

图1

正式基于上述模式，A集团通过事业部机制，为实现对各事业部下属单位的管理，需要建立相应的职能权限部门做到对财务工作的控制和监督，建立统一的管控质量体系等。针对A集团而言，A集团管控模式在A集团层面可以采用财务管控体系，在各事业部层面采用业务控制型管控体系。

2 A集团信息化项目目标

总体目标：随需应变、集成管理。

2.1 供应链管理目标：利润最大化

面对信息孤岛、成本的问题，管理供应链的目标要求达到供应链的最大化赢利。从这三方面来达到A集团这个目标。首先A集团进行梳理组织架构，最大可能到组织构架的扁平化；其次是信息系统，A集团化要求供应链数据相互共享和信息高度集成，在一致的信息平台上协同进行工作；最后A集团要建立供应链的管理绩效体系，必定要用对应的管理手段进行辅助；慢慢将核算型财务过渡为管理型的财务，如图2所示。

(1)全面性。财务信息化系统集人力资源管理、供应链管理、财务管理、商业分析及行业插件等业务管理组件为一体，以成本管理为目标，通过对责任及成本目标进行考核激励，建立A集团人、物、产、财、供、销完整科学的管理体系。浪潮的财务管理软件，服务器在航天科技有限公司，有专用的财务网上报销管理软件。

(2)灵活性、适应性。浪潮财务信息化系统建立在航天科技服务平台之上，具有很强的灵活性，通过内嵌的自助业务配置工具可以实现流程、功能、模块、报表、单据、等环节的灵活配置，辅助A集团实现个性化需求管理的快速部署；如报销基本全是电子签名，互联网外网连接，网上填写单据，双重用户名登录，安全性很强。

图2 A集团系统信息化应用蓝图

2.2 解决方案：集中基础数据及财务管理系统

(1)业务场景/需求。A集团基础资料比较复杂，在系统中客商的信息有1万余条、物料信息有1万余条、不同子公司之间物料名称不一致、客商编码不一致、会计科目二三级不一致，并且同一种产品在不同子公司之间的物料的包装体积也是不一致的，体积不一样就造成了支付的运输费用的不一致。以上这些因素客观造成了A集团对基础数据的管控方便不能够全面掌控和统一管理，容易出现重复增加基础信息的情况。在财务报表处理方面，原来的管理模式是各个子公司可以随意的增加和减少会计科目，造成各个子公司与集团之间的会计科目不一致，集团在统计合并报表和做账务分析时十分不方便。要实现的目标是：规范企业内部各种基础资料和各种业务流程；使用统一的数据中心及统一的基础资料数据对集团及各个子公司进行管理，提高企业业务流程的标准化和规范化，实现集团对子公司业务的管控功能。

(2)信息化应用。全集团所有的会计科目、物料、供应商、客户等全部在集团进行维护，然后分配到各个子公司进行使用，各子公司不允许新增任何基础资料，这样就保证了基础数据的统一性。在统计汇总各种报表时，所有子公司的统计口径都是一致的，如图3所示。

(3)系统应用评价。实现了集团内所有子公司基础资料的统一管理，形成了一套基础资料管理的规范，加强了对各个子公司基本资料的管控。

图3

3 应用价值

应用价值说明：统一了基础资料，统一了会计政策，统一了报表计算口径，规范了基础资料信息管理。

3.1 信息化应用价值

使用统一的数据中心及统一的基础资料数据对A集团及各个科室进行管理，提高了A集团业务流程的标准化和规范化，也实现了A集团对科室业务的管控功能。所有业务数据实时生成财务凭证，减轻了财务人员制单的工作量，也提高了凭证数据的准确性。A集团即时库存系统可以即时查询到，当物料即将过保质期时系统给予预警提示，当物料不入不出达到一定时间后也给予提示。提高了A集团库存管理水平，减少了过期品和呆滞品发生的机率。实现了全面预算管理，达到了事前控制。有专用的财务网上报销管理软件，大大提高工作效率。

3.2 信息化应用效果

有效订单执行率由原来的80%提升到95%，促销销售政策执行全部进行管控，销售政策执行的有效性由原来的90%提升到100%。销售结算单结算的时间由原来的一张单据5分钟提升到现在的3分钟，期末财务结账的速度由原来的10天缩减为5天。提高了存货周转率，减少了库存积压和呆滞发生，为管理层提供了决策的依据。原来库存呆滞发生的可能性由100%降低到5%。通过梳理业务流程，使企业流程更新规范后和合理化。与原来应用的软件相比较，业务流程匹配度由原来的40%提升到95%。使用统一的数据中心来管理集团和各个子公司的业务，全集团使用统一的会计科目体系及统一的基础资料数据，目前集团及下属11家子公司的所有数据都可以实时查询。

今麦郎财务核算流程比较复杂，财务部员工有100余人，每个人负责不同业务或不同会计科目业务的处理，且大部分员工在现实业务中也只做某几个科目的凭证，而其他科目的凭证是不允许看到的。在信息化系统中通过数据权限的设定，使财务部员工和分工更加明确化，也实现了凭证查看权限的隔离。财务所有凭证全部使用工作流驱动，工作流与业务数据权限进行绑定。实现了事找人的工作模式。业务系统单据实时生成财务凭证。出入库业务实行批号加垛码号管理，有利于产品发货流通途径的追踪。集团维护促销销售政策，子公司必须按照集团规定的促销政策和产品基本价格进行销售。促销业务管理系统可满足企业各种各样的促销手段，包括打折、搭赠、限量销售、组合搭赠、运费冲减政策、坎级政策等。A集团仓库比较多，集团每天装车的车辆有100余辆，为了实际有序装车，在软件中实现了装车顺序号管理，先开发货通知单的车辆优先装车。通过装车顺序号对车辆装车的顺序进行了排序，实现了有序装车。A集团仓库比较多，且分布范围比较广，客观上造成了在销售结算时容易少结算出库单的情况。系统实现了车辆装货出厂一车一结算功能，在出厂结算时如果少结算出库单，系统会进行报警。对运费进行了管理，在应收单结算时系统可自动计算出今麦郎方承担的运费及客户承担的运费金额，根据以上数据在信息化系统中生成运输协议。实现运输费用的管理。

A集团拥有10000余家客户，每个月的对账都是一个头疼的事情。为了方便客户与集团的往来对账，引进了类似银行对账单的管理思路，在信息化系统中可以成批的打印出客户的对账单，装入信封后邮寄给客户。集中订单处理，客户的订单全部由总部集中接收和处理，由总部来调度安排各个子公司进行发货。即时库存查询及全局库存查询，能够即时看到当前库存情况，还可以分析出当前库存量有多少是可用的库存，还有多少是正在装车或即将需要出库的库存量。

3.3 应用价值

使用统一的数据中心及统一的基础资料数据对集团及各个子公司进行管理，提高了企业业务流程的标准化和规范化，也实现了集团对子公司业务的管控功能。所有业务数据实时生成财务凭证，减轻了财务人员制单的工作量，也提高了凭证数据的准确性。实现了集团对各个子公司销售政策的集中管控，不应该执行的销售政策绝对不会执行，大大提高了集团对销售政策的掌控力度。实现了在销售结算时所有的打折情况和赠品情况都是有政策可依的。

通过促销管理系统，所有的运费数据及运输协议全部由系统自动计算和生成，实现了运输费用的管控。为了防止不同区域的客户进行串货的情况，产品销售时不仅要精确到产品的批次，更要精确到产品是从哪一个托盘发货的。当某个区域出现串货的情况时，可以根据批次和垛码号查询到是哪个客户进行了串货；从某种意义上讲当某个批次的产品出现质量问题后，也可以快速的进行召回。企业即时库存系统可以即时查询到，当物料即将过保质期时系统给予预警提示，当物料不入不出达到一定时间后也给予提示。提高了企业库存管理水平，减少了过期品和呆滞品发生的机率。

4 结语

结合自己在A集团的亲身体验、观察以及与客户的交流，从客户，职工对财务工作效率的满意度、管理层意识和A集团文化等方面，深刻认识到财务信息化在今麦发展中的重要作用。如何建立科学有效的财务信息化系统，最大限度地提高财务工作的效率和财务数据的准确安全性，值得我们深思。