H公司战略转型案例分析

(海南大学管理学院 海南 海口 570100)

一、H公司公司简介

图1 H公司的发展历程示意图

二、H公司战略转型的背景和目的

20世纪60年代末，H公司满足于自己所取得的成就而开始固步自封，对产品的质量与服务愈加不在意，只专注于大量贩售已有些落后的产品以期获得巨额利润。消费者对此已颇有微词。同时，日本的丰田、雅马哈等众多品牌进入美国市场，这几大品牌在美国的摩托车市场上大量的销售与H公司外观非常相似，但是却更物美价廉的产品。这一切使得H公司的利润剧减。H公司公司与竞争对手进行了10年的苦斗，但因为其产品的质量一直没有得到本质上的改善，H公司遭遇到了巨大的危机。1969年，H公司因亏损过巨而不得不与美国机械与铸造公司(AMF)合并。但在合并之后，这一颓势并未得到改善，相反，由于AMF还是只一味的提高摩托车的产量，对质量更不在意，导致H公司的声誉更加的一落千丈。为了拯救H公司，1981年，公司的原管理层从AMF手中又回购了H公司的管理权，并针对H公司所面临的种种困境，做出了战略转型的决定，希望重新获得之前因战略决策过失而损失的市场份额，再次成为摩托车制造领域的领头羊。

三、H公司转型过程

(一)swot分析

优势(S):V型双引擎技术以及由此带来的良好的驾驶体验与审美;品牌在成长历程中在美国国内消费者心中形成了独特的地位。劣势(W):由于过度追求产量而忽视了对质量的关注，H公司出现了诸多问题,主要有机车样式落后、质量不过关、服务令人失望等;之前战略决策的失误使得消费者对H公司失去了一定的信任。机会(O):为了保护本国品牌，美国政府做出了提高日本机车进口关税五年的决议这一有利于H公司的保护性政策。威胁(T):经济全球化使得外国摩托车品牌纷纷进入美国市场，加剧了国内摩托车行业的竞争程度。

通过上述的swot分析，我们可以清楚地看到H公司进行战略转型时可选择的最佳战略应是S-O战略，即充分的利用自己的技术优势和过往的品牌优势，通过进一步的强化自己的品牌形象，给予品牌更多的附加价值，将自身构建成为一个崇拜品牌以此来建立一个属于自己的利基市场，获得大批的高忠诚度的顾客。

(二)H公司战略转型的实施

H公司首先确定了自己的目标客户群体——具有一定消费能力的国内中产阶级。基于这一定位，H公司开始着手实施自己的崇拜品牌战略。H公司利用自己在过去几十年间在美国国内消费者心中形成的独特印象，将自己的品牌的形象进行了二次的强化，其在原有的代表自由与冒险的基础之上更进一步，将自己的品牌形象深化为一种与众不同的生活方式的代表，强调自己的摩托车是独一无二的，是一种特定的表现自我个性的工具。

在确定了自己的品牌传播定位之后，为了向目标客户群体传达自己意图建立的品牌形象，H公司成立了自己的车友会，即大名鼎鼎的HOG。在这里，来自全世界的H公司骑手们汇聚在一起，一起交流，一起骑行，一起参加H公司举办的各种活动，享受H公司所带带给他们的快乐。

HOG的创立使得H公司与自己的用户建立起了前所未有的亲密联系，其品牌的传播效果得到前所未有的强化。使得H公司真真正正的成为了一种文化，一种信仰。H公司的品牌超越了普通品牌所具有的识别性的象征性意义了，转化成为一种精神的象征，深深的吸引着那些希望释放自我、追求与众不同的生活方式的美国中产阶层。

产品是品牌的基础，为了成功的构建品牌崇拜，H公司对机车的质量采取了严格的控制。同时，考虑到目标客户群体是具有相当消费能力的中产阶层，他们对于产品的要求并不仅仅只停留在质量之上，他们更多的追求的是与众不同。H公司做出了摩托车定制的营销策略，即消费者可以通过与H公司沟通，将自己对于机车的要求或憧憬告诉H公司，或者自己进行设计，经过双方的共同协作，生产出消费者心目中的理想座驾。基于这一策略，H公司打出了“全世界没有两辆一模一样的H公司”的口号。同时，为了体现自己品牌的特殊性，H公司又有意的控制着供需之间的缺口，其宣称因为每一辆H公司机车都是精心制作的，所有的客户如果想定制独属于自己的摩托车时都必须先进行登记，然后等上大约半年甚至更长的时间才能迎来自己的专属座驾。这一举措充分的吊起消费者的胃口，并给自己留下来足够的时间来实现完美的质量控制。

(三)H公司战略转型后的成就

H公司在通过构建品牌崇拜成功进行战略转型之后取得了一系列令人瞩目的成就。1988年，H公司公司在美国的国内机车市场的占有率达到了54%，其再度成为了美国摩托车制造业的领头羊。同时，H公司于1986 年成功的上市，其股东们享受了超过 31% 的年增长率以及五次“一股换两股”的股票分割。在美国的高成长股中，其创造了一个史无前例的奇迹，从1986年起到2006年二十一年间，H公司的销售业绩每年都持续攀升。截至到2006年的12月31日，H公司的全年销售收入达到了58亿美元，摩托车销售量为349196件，全年的净收入达到了10.40亿美元，全年摊薄的每股收益也提升至3.93美元。同时，其在美国本土之外的全球市场也取得了巨大的成功。2006年H公司公司的机车出口数量达到了75984辆这一令人炫目的数字。

四、启示

对于处于战略转型期的我国制造型企业来说，如果希冀通过战略转型来建立自己的竞争优势，从而获得更好的经营绩效。那么，要做的首要一步便是进行宏观与微观环境的分析，要充分的了解市场、行业和自身，确定自己所处的行业所蕴含的机会威胁以及自己所具有的优势与劣势。接着，其要做的便是扬长避短了，通过采用所有合理的手段来充分利用自身的优势来开发环境中的机会来建立自己的竞争优势。一般来讲，基于技术或是行业壁垒建立的竞争优势是比较容易被复制的。而如果一个企业的竞争优势来源于品牌这一无形的资源之时，是比较有机会成长为企业的持续竞争优势的。正如H公司在进行详尽的调查分析之后，最终选择了通过建立品牌崇拜来进行战略转型。H公司清醒的认识到没有自己的核心竞争力的企业是无法发展壮大的，没有独属于自己的且不可被人模仿的竞争优势的企业是无法持续的成长的。所以，其投入了自己的全部资源，成功的将自己的品牌塑造为了代表了一种生活方式的图腾品牌，成为了今天这个独一无二的H公司，这值得我国制造业企业的借鉴与学习。