产险公司全面预算管理优化分析

摘 要：近年来，我国财产保险行业面临难得的发展机遇，但由于市场竞争主体持续增加、金融业更大范围的对外开放和市场费率改革等因素，使得市场竞争压力进一步加大，从而倒逼财产保险企业必须更加重视其风险控制和内部管理。当前，实施和改善全面预算管理，是现代财产保险企业强化内部风险管控，控制企业经营成本，渗透实施中长期战略发展规划的重要手段之一。文章以A财险公司为例进行分析，对其在全面预算中存在的问题进行剖析，并以此为契机，探寻有效提升全面预算管理水平、解决全面预算管理问题的有效策略，旨在为促进A财险公司的发展提供有价值的参考。

关键词：产险公司;全面预算管理;现状与问题;优化策略

一、 引言

截至目前，全国性的专业人身保险公司89家，财产保险公司86家，竞争日趋激烈。从近几年财险市场数据来看，除了“老五家”头部企业，其他的中小财险公司想在承保端实现盈利，已经非常困难。国内后发的中、小财险企业想要提高效益，就必须更加充分地吸收、借鉴先进管理理念，借助领先的信息控制系统，更严格地推行内部控制流程，努力建立起局部市场竞争优势，才可能找到自己的立身之地。全面预算管理制度，作为现代保险企业强化长期战略规划执行落地的重要手段，它渗透经营管理的程度、落地实施的水平，能够直接提升管理效率，改善经营效益，体现出企业的核心竞争力。正是基于此，全面预算管理得以在财产保险企业大面积地推广和应用，但是，较晚起步实施全面预算的保险公司能否充分发挥其作用？全面预算管理能否帮助保险公司补齐差距？这些都是值得各财险公司深思和亟待解决的问题。

二、 全面预算管理的现状与存在的问题——以A财险公司为例

（一）A财险公司基本情况介绍

A财险公司的原大股东是一家以投资为主业的金融保险集团。去年，该集团将其部分财产保险业务、对应的资产负债以及机构剥离后，交由A财险公司承接并独立运营。

A财险公司由原集团以发展短期理财型产品为主，转型调整为以发展传统财险业务为主，是财险保险市场中“入局早，起步晚”的竞争者。但由于其承接了原集团设立在全国各省、市全部二级保险机构、千余家三四级机构，机构牌照齐全，内外勤队伍近万人，在业内具有一定的影响力，其发展潜力不容小觑。由于处于转型发展阶段，该公司实现保费占全国财险市场份额较低，在全国86家财险公司中排名在中间位置。

（二）A财险公司全面预算管理的现状及存在的问题

1. A财险公司全面预算管理的现状

在转型之前，由于缺乏总体规划和严格控制，分支机构开展的财险业务，因为保费规模小、分摊费用大、赔付成本高，很多机构整体的车险业务综合成本甚至达到了140%至180%。改善承保端经营效益，控制赔付，降低成本，推行全面预算管理已经迫在眉睫。

在转型启动后，A财险公司以转型重塑为契机，启动“人力、财务、销售”三大改革。“建立全面预算管控系统”成为财务改革的工作重心，并从“信息系统服务”和“人力资源支持”方面进行资源配套：一方面，以贯彻企业中长期战略规划为目标，建立了“按年度编制预算、按月进行执行情况分析、按季开展考核回溯”的预算管理体系，强制推行“算账经营”;另一方面，着手建立战略规划、财务管理、业务运营相结合的一系列管控系统平台，“车险跟单配费ODM信息系统”的搭建，建立了与市场接轨和费用配置模式，提高了资源配置的准确性和有效性;“预算管理系统”的建设落实了在事前進行预算额度管理;并全面打通业务、预算、核算管理系统的模块节点，实现前端审核控制和后端控制目标的信息交互，为实现全面预算管理提供了有力的信息系统支撑。最后一方面，建立“财务负责人委派制”，由总公司财务部向分公司派驻财务经理，并负责其考核任免，使之成为在日常财务管理工作中落实全面预算管理的触角和抓手。

2. A财险公司在实施全面预算管理中的问题

（1）对编制预算的前提假设过于依赖经验数据

A财险公司在编制今年预算时，制定快速增长的业务发展目标，将今年保费任务设定为比往年同比增八成。但通过对近几年宏观经济和财产保险市场数据的分析，我们发现业务增速的目标设定其实存在很大不确定性，其不尽合理之处在于：首先，宏观环境不乐观。全国GDP增速持续放缓，从2015年降至7%以下（6.91%）开始，到今年预计6.1%，经济发展已经进入“新常态”;从2017年至今年全国财产保险市场增速来看，这个数据分别为13.31%、11.86%和预计 11.75%，也呈放缓态势;其次，行业改革带来重大影响。近年来，银保监会持续推进商业车险费率改革，车险价格空间受到挤压将使中小财险保险公司的运营能力会面临重大考验，行业马太效应日益明显，头部保险公司优势将进一步扩大。预计改革实施后，将推动行业车险业务的增速进一步下降，行业赔付率上升6至10个百分点。再次，微观上存在不利因素。A财险公司1400多家三、四级机构中，大量的机构没有激活，处于缺乏展业团队，产能极低的状态，其重整机构，激活队伍需要较长时间。因此，A财险公司参照以往的宏观环境、微观因素作为制定预算的前提有待商榷，保费收入增速的设定不宜过于乐观。

（2）预算编制缺乏应对外部突发风险的弹性

2019年突如其来的经济变化，对包括财产险行业在内的各行业都造成了巨大影响。A财险公司设立在受经济变化影响最严重的沿海地区的分支机构任务达成率普遍不理想，保费收入任务整体仅完成序时预算的七成左右，这必将对A财险公司完成全年整体预算形成重大影响。但A财险公司在编制预算时，没有兼顾突发外部风险对发展环境造成的影响，让已编制执行的预算在半年进行回溯重编之前，缺乏弹性，不易操作，失去了约束性和指导意义。

（3）全面预算管理的考核与激励不完善

A财险公司对预算执行情况进行考核的核心是：将完成预算程度与预算指标进行比较，根据偏离的程度来划分区间，然后根据所处区间来决定被考核对象的奖惩结果。（见表1）

第一是考核时间节点存在指标调节空间。保费任务达成率、边际贡献率是对考核各级分支机构预算完成情况的重要指标，通常每季度末都是重要的考核节点，年末则是评价这些年度指标的收官考核节点。被考核机构通常会根据自身完成预算的情况，在这个时间节点进行调节。假如保费任务达成率与考核预算指标相差不远时，被考核机构可以通过拆借资金虚假投保，提前确定收入，并在次年初再进行退保;同时，将部分费用压到次年入账，将已报案的赔案纳入未决赔案，从而达成保费任务、边际贡献考核指标;反之，被考核机构在确认无法完成考核指标时，则倾向于提前确认费用、赔付;推迟确认保费，为次年达成任务提供空间。

第二是按季度时间节点进行考核的方式不尽合理。在对预算执行情况进行分析考核方面，A财险公司是按月对分支机构进行回溯分析，按季度进行考核和控制。即：月度额度的管控允许一定幅度的超支，但到季度考核时，则要对超标严重的机构采取严厉的收口措施。但由于各省分机构所处的保险市场、发展阶段、开展业务的方式渠道差异很大，从而形成了不同的长、短期资金费用支持需求，其从费用投入到产出保费的节奏，很难与预算考核的时间节奏保持一致。比较明显的是，一些正在投入大量费用激活三四级机构、建立个代队伍提升产能的分公司，其短期投入很大，但重建的机构、新搭的队伍还需要调整、筛选、适应和成长的时间和空间，产能难以迅速见效，造成销售人力成本、边际成本超标，引发总公司考核费用，控制额度。

（4）对全面预算管理执行环节的过程控制不到位

“全面”预算管理体现在编制环节的“估计和测算”、执行过程的“干预和控制”、对执行结果的“回溯考核和评价”。但目前，A财险公司在对预算执行过程的事中控制，主要依靠“预算管理系统的额度管理”和派驻分公司的财务负责人来进行动态管控，但这种“动态监控”实际上也是一种事后对结果的“默认审核”，并不能渗透到业务资源配置和资金费用投放中的关键环节。比如，目前财产险市场中，对车商、经代等中介机构的市场费用投入一路高企，虚挂中介业务套取高费用等各种乱象丛生，已经成为业内公认的不争事实。但财务人员一直处于业务链条的最末端，是中介机构、业务员、财务人员之中信息最不对称的一方，仅仅在支付费用前，通过对业务员提供的资料清单的逻辑性、一致性进行校验来履行事后审核。这种环境下，财务人员很難对中介市场真实的费用投入水平做出准确判断，从而无法堵塞预算执行环节中的“跑冒滴漏”。

（三）A财险公司全面预算管理存在问题的主要原因分析

1. 预算假设前提出现偏差，编制方法手段传统

第一是在预算编制的前提假设方面出现偏差。A财险公司制定偏高的业务增长目标，主要基于以下两点考虑：一方面，预算决策者认为，只要把人力、物力资源从理财险业务调整、集中到开拓传统财险业务上，A财险公司遍布全国的营销网络和机构，将成为业务大幅增长的保障;另一方面，新设立的公司通过快速铺设机构，实现了保费的高速增长的历史经验，为A财险公司设定高增长目标提供了依据。第二是A财险公司的编制预算模式和编制方法较为保守。在时间属性上，采取了按年度会计期间编制预算的定期预算法;在保费收入指标的编制上，采取了增量预算法;在费用和赔付指标的编制上，采取了零基预算法。但由于A财险公司本身的特殊性、行业内部微观政策调整以及其他突发等重大风险因素的出现，导致预算的执行出现较大偏差，需要根据新的外部环境、运用更灵活的编制方法重新调整和修订预算。

2. 预算编制没有考虑构建风险防范

A财险公司预算编制的过程中并未充分考虑到各方面风险带来的影响。第一是从编制预算的指导思想上对外部风险因素估计不足。近年来，全球范围内越来越多的“黑天鹅、灰犀牛”事件频发，不排除未来一些突发在公共安全、卫生安全领域的风险事件会带来全国乃至全球经济的巨大的冲击和动荡。但A财险公司来自同业的高管，受“先入为主”的惯性思维的引导，倾向于设定指向性明确、目标单一的预算指标，对国际、国内可能发生的、影响保险行业发展的各类风险缺乏考量，没有考虑过因外部风险因素、环境因素变化而在预算编制中做出相应的应对。第二是预算编制者凭借以往的行业快速增长的背景经验开展编制工作，没有把风险的重要程度、发生的范围区域等因素当作预算编制的影响因子进行预设，从而使得预算缺乏调节，灵活性和可控性差。

3. 缺乏科学而健全的全面预算管理考核与激励机制

预算考核和激励之所以出现前文所述的问题，主要有两方面的原因：第一，以单一的财务指标本身就具很强的“时点性”特征，具有可操作、调节的特点，容易引发短期行为。第二，财务负责人配合了调节保费指标、利润指标的行为，是由于进行指标调节的职业风险小，对自身利益和职业发展不会造成不良后果，甚至可以凸显自己在控制费用、实现利润指标方面的工作成果。

此外，为了保证预算目标得到兑现，A财险公司在预算控制方式上，倾向于“刚性控制”，延缓了“柔性控制”;放弃了“累进预算控制”;选择了“季度单项控制”，压制了“年度总额控制”;是造成季度考核与长、短期资金需求不匹配的主要原因。

4. 对全面预算管理的过程缺乏有效的控制和分析机制

“信息不对称”是造成预算管理过程控制不到位的主要原因，造成了公司资源的错配和“跑冒滴漏”现象，影响了预算分析的准确性。建立全面预算管理的过程控制和分析机制，其目的就是要帮助总公司、分公司负责人、财务负责人等相关部门和人员打破这种“信息不对称”，就是要针对预算执行的过程，建立一个真实、透明、高效的信息共享机制，解决预算考核中的“利益博弈”，减少预算执行过程中的资源浪费，反映出真实的费用投放水平和预算执行结果。

三、 优化财险公司全面预算管理的有效措施

（一）优化全面预算管理的编制

改变以增量预算法、零基预算法为基础，形成单一预算指标体系的编制方式，综合运用能够适应多种情形的弹性预算法和更加灵活的滚动预算法，从而形成以“高、中、低”风险为前提假设、适应多种场景、按季度进行滚动调整的预算指标体系。

（二）充分考虑在全面预算管理中存在的各项风险因素

一方面，要建立“把风险管理渗透至全面预算管理之中”的理念。风险管理的本质是一种识别、预警机制，而全面预算管理，则是以企业战略目标为导向，对未来的预测和筹划，对过程的监督和分析，对经营活动的调整和改善，对结果的反馈和评价。两者都是建立在对未来进行预测的前提下，推动企业战略目标实现的管理活动，相关性极强。风险的预设和管理不到位，将直接导致预算“失算”，甚至“失效”。因此，很有必要作为编制预算设定前提假设时必须考虑的内容。

另一方面，对风险因素进行识别和分级，并设计预算响应的方法和策略。对编制预算时已经知道将要发生的行业系统性风险、内外部重大环境变化、运营模式变更、行业机制与制度调整等分公司不能自主消化的因素，则应根据风险的性质、重要程度、发生的范围区域预设为预算编制的影响因子，并根据其影响程度赋予这些影响因子在一定范围内波动的调整系数;如果发生完全无法预知的风险，且无法通过影响因子调节来保证预算的适用性，则通过“滚动预算”，重新编制预算。

（三）结合公司实际不断优化全面预算管理的激励与考核机制

首先，丰富考核指标涵盖的范围。增加消费者满意度类指标、承保业务品质类指标等;甚至借鉴平衡计分卡方法，从“财务、客户、内部流程、队伍发展”等多个维度设立考核指標体系、权重系数，对机构执行预算情况进行综合考核。其次，对预算执行真实度设立考核指标，作为外派财务经理预算管理成效的考评依据，纳入《A财险公司外派财务负责人考核管理办法》，并明确奖惩措施。再次，根据各个被考核主体的具体特点、管理需要和所处发展阶段，采取差异化策略，在当期控制与累计控制、总额控制与单项控制、绝对数控制与相对数控制、刚性控制与柔性控制等全面预算的控制方法中进行相机抉择，寻得最优解。

（四）加大对全面预算管理的监管执行力度

采取有力措施打破“信息不对称”。一方面，开展“穿透式对账”，就是让财务审核人员跳过业务人员、业务部门，直接面对中介机构开展对账工作，将审核工作从信息闭塞的末端，调整前置到获取信息最全面的前端，让中介机构反映真实信息，阻断业务人员利用信息不对称攫取额外利润的利益链，实现投放费用的透明化管理、堵塞“跑冒滴漏”。另一方面，运用信息化手段，打通结算平台信息与中介机构进行信息交互的节点，开放端口权限，搭建一个能够让中介机构自主提交费用结算申请、查询业务清单、查看费用结算金额和进度以及对实收结算费用进行电子对账并进行确认的平台，进一步强化全面预算管理在车商、经代等中介渠道的落地执行。

四、 结语

综上所述，优化全面预算管理，能够帮助A财险公司更加准确的掌握自身的运营情况，提升管理效率，提高企业的综合盈利能力，实现企业战略发展目标，为财险公司健康、稳定、可持续发展保驾护航。

参考文献：

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作者简介：

管星，大家保险集团。