N公司标杆管理体系构建及应用实践

刘静

摘  要：近年来，信息通信行业变革加速，经营压力加剧，N公司作为国内某信息通信集团公司下属专业公司，正积极探索行之有效的“降本增效”管理手段。本文借鉴集团公司标杆管理实践，结合N公司自身管理特点，建设的标杆管理体系以“战略—业务—资源”为主线，充分业财融合，分层级全面覆盖公司业务活动，可操作性强，能有效衔接企业战略目标、资源配置及决策分析，对集团管理下的分、属公司的标杆管理有一定的参考意义。

关键词：标杆管理;降本增效;业财融合;资源配置

N公司是国内某信息通信集团公司下属专业公司，随着5G、大数据、云计算、人工智能等新一代信息技术的高速发展，信息通信产业变革加速，面临着产业之变、商业之变、技术之变等多方面的挑战。面对复杂的经济形势、激烈的市场竞争环境等多方面的压力，集团公司强化经营“降本增效”，业绩考核要求更高更细。基于现阶段的压力及集团公司管理标杆基础，N公司结合自身专业公司的特性提出搭建适合自身管理需要并与集团要求接轨的标杆管理体系，强化成本精益管理，深入发挥成本标杆在资源配置和考核牵引中的管控作用，业财融合促进公司经营融合转型。

一、N公司实行标杆管理面临的问题

（1）尽管N公司同属于集团下属公司，但N公司大部分业务场景不同于集团主要业务场景，因此集团大部分标杆在N公司不具有可比性。

（2）业务开展过程中，需获取的项目标杆数据，在现有集团标杆体系中无法获取;可获取的标杆数据，又太综合，不能反映具体业务特点，无法使用。

（3）数据基础薄弱，一是标杆数据中的财务数据通常难以从会计科目及会计报告中直接获取，二是相比财务数据，标杆中的业务数据更难获取，没有稳定的业务数据库，且缺乏稳定有效的收集渠道。

二、N公司标杆管理体系模型搭建思路

从目标导向来看，基于管理需要，N公司标杆管理以效益和价值为核心，面向“资源优化配置”、“价值分析评价”两大应用方向，为不同状况下的成本管理提供有效的抓手和分析支撑工具，以推动企业资源配置持续优化和投入产出效率不断提升。因此标杆设计考虑与业务维度关联，通过标杆衔接企业战略和实际运营，承接战略落地;与预算管理体系适配，口径趋同，保证对预算管理及资源配置工作的指导作用。

从问题导向来看，为解决以上提到的N公司实行标杆管理面临的问题，业财深度融合，联合业务部门增加基于项目维度的标杆，全面、准确反映各具体业务工作内容、费用水平、效益情况，虽然业务场景与集团内外标杆场景不同，但具体业务下的某项成本标杆或可与集团内外标杆接轨。比如N公司某项集中化业务在集团标杆体系中找不到相应的业务场景，但集中化业务下的“维修费”却可以与集团对标。再者，通过做深业财融合，细化业务具体内容，也增加了复杂业务场景下的标杆使用率。

结合以上两方面的考虑，N公司在设计标杆管理体系模型时提出以下几个原则：

（1）承接战略：与业务维度关联，通过标杆衔接企业战略和实际运营，承接战略的落地;

（2）预算联动：与预算管理体系适配，口径趋同，保证对预算管理及资源配置工作的指导作用;

（3）强调价值：资源投入和产出要联动，标杆不是越低越好，加入价值评价指标;

（4）業财融合：标杆的数据需求与各业务的生产经营数据高度相关，强调业财融合，加入业务运营数据，标杆不仅是一个结果，要能发现和解释问题;

（5）经济效益原则：减少统计和汇总工作量，形成数据常态报送机制。

三、N公司标杆管理体系构建与标杆测算

（1） 标杆体系构建

基于以上标杆管理体系设计思路及原则，N公司标杆管理体系以效益和价值为核心，面向“资源优化配置”、“价值分析评价”两大应用方向，结合N公司打造核心能力中心的战略，以“战略—业务—资源”为主线，包含N公司各大核心业务及财务综合类标杆，核心业务再向下细分层级，最终的末项指标全方位反映N公司各项业务活动。通过搭建全面的、统一的、分层级的标杆体系，增强成本管理能力，有效衔接企业战略目标、资源配置及决策分析。具体标杆体系如图所示。

（2） 标杆指标设计

标杆体系大体结构框定以后，在整个公司范围内开展调研及意见征求，该步骤必不可少，深入业务的调研可以起到以下两个作用：一是通过调研深入了解业务，提高业财融合度及标杆指标与业务的契合度，二是提高业务部门对标杆管理工作的重视程度，在调研和沟通中统一思想和目标，为后续标杆数据的收集和测算打下坚实的基础。结合调研完成如下步骤确定各项标杆指标及其辅助内容。

1.分析动因设计指标，分析各项成本发生的业务影响因素，结合业务场景，根据不同类型的动因设计标杆指标，涉及 “价值类”、“效率类”、“结构类”、“质量类”等多种类型指标，形成与业务指标的联动;

2.设计标杆基础元素，建立通用称谓作为标杆指标名称，增强可理解性;

3.明确标杆指标测算口径，与预算管理口径趋同，设立指标公式;

4.标杆责任到人，明确标杆指标责任部门及责任人。

（3） 标杆测算

充分践行经济效益原则，建立统计体系，设立业财数据统计规则，减少统计和汇总工作量，形成数据常态报送机制。建立数据导入测算模型，实现前端录入数据，后端自动测算结果。标杆测算过程中不定期通报标杆测算进展，并形成与业务部门的动态沟通。标杆测算结果经业务部门充分确认，保障标杆测算结果运用的严肃性。

四、N公司标杆管理成果应用

（1）资源优化配置应用举例：预算编制应用指导报表

预算编制应用的指导报表，是从标杆体系中选择面向预算编制指导的主要标杆指标，用于预算编制及校验。标杆体系在设计时保持与预算口径的趋同，为预算编制应用提供了基础。在预算编制时选择需要预测的预算科目，在标杆体系中找到可选标杆，结合成本动因，综合评估动因合理性及数据可获得性，确定预算值计算方法，根据选定的标杆以及相关动因量，考虑适当的改进调整系数，最终计算预测值，用于指导资源的配置。

（2）价值分析评价应用举例：重要管理场景分析报告

重要管理场景的标杆分析报表，围绕公司战略重点/经营热点以及新兴业务等内容，由各业务目标触发，梳理与之对应的资源，将业务指标与相关财务指标联动，进行价值分析与评价。关注公司战略重点、经营热点和新兴业务等，梳理出重要领域作为分析场景，基于业务关注重点，从标杆库中选择相关业务指标，并匹配相关财务指标进行联动分析。

IDC业务是N公司重点业务，将IDC业务的业务指标与财务指标进行联动分析，N公司两年期间总机架数不变，对比两年标杆结果的变动情况发现，机架出租率降低，即业务量降低，但单位业务量利润却大幅上升，同时，IDC对外结算单价几乎不变，对比分析得出症结在于集团内部结算定价模式。另外，机架出租率降低，单位业务量电费呈上升趋势，定位机房电费管理问题，提示业务部门做好用电管理。通过业财指标联动分析发现单一分析中不能发现的问题，进而指导业务及标杆改善。

参考文献

[1]王齐元，王萍.A公司全面预算标杆管理体系研究和应用[J].中国总会计师，2017（07）

[2]徐剑锋.如何实现财务管理与企业战略对接？[J].中国总会计师，2017（10）

[3]王伟.基于业财融合的价值标杆体系应用研究[J].会计师，2017（19）