“生产组织柔性”模式在航空企业中的应用研究

朱晓华

【摘要】本文通过创新“生产组织柔性”模式在航空企业中的应用，打破传统生产模式的瓶颈，合理掌控生产组织的均衡性和准时性，从而带动生产模式向精益化管理转变，推进航空企业均衡生产。

【关键词】生产管理;柔性;均衡生产

随着航空企业产品类型不断增多，“多品种、小批量”的制造性进一步突出，如何打破传统生产模式的“瓶颈”，合理掌控生产组织的均衡性和准时性，打造快速响应市场、高效、敏捷的柔性制造体系，是航空企业生产道路上亟需解决的新课题。

一、影响航空企业生产的主要原因

航空企业在生产管理过程中存在许多管理粗放之处，如：

（一）客户需求。客户需求变化造成计划调整，打乱正产的生产节奏，产品交付很难满足客户要求。

（二）技术质量。零件毛坯质量问题影响零件加工进度和重点设备能力;重复性质量问题反复出现及突发性质量问题处理时间长，根源未找到;部分零件加工技术不成熟，影响零件准时配套。

（三）设备能力。独生子设备能力负荷大，共用设备的零件排队;设备非加工时间等待长，设备有效利用率低;设备保障能力不足，影响加工能力。

（四）生产组织。生产组织柔性不够，各机型交付不均衡，踩不住按节点要求;各职能部门主动服务不够，解决问题周期长;生产管理幅度过大，管理层次过多;各生产中心制度不完善，执行力弱。

二、创新“生产组织柔性”模式应用，带动生产模式向精益化管理转变

生产组织柔性是一个制造技术上的概念，是以统一的信息控制系统为平台，通过生产组织的重新组合或调整生产动态物流路径，完成其他类型的产品，并在生产过程中得到有效控制的一种形式。它最大特点在于不是依靠外力，而是激发内在潜力。

（一）梳理生产计划流程，强化计划管控作用。生产计划是企业生产系统运行管理的龙头，没有一个好的生产计划，生产系统就没有明确运行目标。目前，生产计划及控制环节比较粗放，由此带来了生产应变能力不足，订单周期较长，产品不良品和库存资金占用大问题较为突出，为迅速解决这些问题，先从计划管控环节入手，优化计划流程管理，定期修订期量标准，建立ERP生产计划管理模型，采用订单管理形式，使计划管控环节的事前控制、事中控制、事后控制得到加强，不断改善偏差，实现生产同步制造，以确保预期计划目标的逐步实现。

（二）运用生产管控中心平台，提升生产调度决策能力。根据各生产中心的特点：一是要建立具有符合本中心管理特色又满足企业生产系统总体要求的管控中心，形成整个企业的生产系统管控。二是要建立生产管控中心重大现场问题反馈流程，针对流程环节出现的慢点即整体产能限制（生产瓶颈）、管控不到位（管理首点），运用精益改善工具“通行证”原理，采取设立“关卡”的有效生产控制措施，及时纠正流程中出现的异常或偏差等问题。三是要加快问题反馈组织指挥协调响应速度，并形成现场快速响应机制。四是要制定生产管控中心管理制度与考核办法，提升例会效率，确保例会指令下达的有效性和执行性。

（三）强化供应配套及时，助推航机生产均衡。一是要抓好材料、毛坯供应的提前准备工作，通过ERP控制毛坯材料供应，在时间维度上按月均衡投入、按月均衡产出的管理模式，步调协同，相互协调、密切配合，争取品种、数量和时间有效衔接、精确控制，逐步实现生产物料准时配送。二是要抓好各单位A类件配套生产均衡同步性，从源头上控制流程中的过量生产，减少各中心在制品压力，确保齐套率为导向的生产作业，通过规范、优化，实现装配A类件“成套配送”制。三是要抓好外协配套供应，规范外包业务流程和供应商的行为，强化过程管控和产品验收方式，逐步以“打包”业务，实现保质、准时的外包产品交付，并以“雙流水”机制降低一方服务失败或单方终止合同可能给企业带来的损失。

（四）优化转工管理，加快物流速度。梳理转工业务流程，理顺分工关系，简化管理协调和相互纠缠、相互制约影响，通过优化调整，建立零件转工制度，加强转工期量考核，规范流程管理执行力，减少跨单位转工，缩短产品物流移动距离，创造出最佳的整体生产能力。

（五）运用动态采集技术，促生产透明化管理。生产透明化管理是企业里所有的生产信息和生产管理实施公开化和透明化。运用动态采集技术，实现生产过程控制层（DCS）与管理层（SAP，ERP）的数据互通互联，使生产控制过程与生产管理透明化，为企业决策管理提供数据信息支持。目前企业生产透明化管理主要可采用三种形式：（1）运用数据采集技术，实行生产进度看板;（2）运用信息管控系统，实现装配作业拉动;（3）运用安灯系统，保证过程顺畅。

三、加强存货结构动态分析，保持“有效合理”库存

对于结构复杂、技术难度高的航空发动机产品来说，必须通过保持“有效合理”库存来缓冲生产周期与订单周期之间的供需矛盾，降低经营风险，提高客户满意度。

投产决策时，要对市场准确“把脉”，充分把握潜在需求，确保有市场潜力的产品保持“合理”的库存，虽然在过程中出现库存增长的情况，但是短期内能够很快形成销售。同时，要加强库存结构的优化，针对不同产品采取恰当的计划、生产及采购策略，降低库存占用，提高库存周转率。此外要关注库存的有效性，通过加强库存的动态分析保持产品“齐套率”，订单形成后能够快速组织生产与装配，最终追求的目标是合理的库存状态下快速满足市场需求，建立“快速响应市场”的库存管理体系。

四、提升企业核心制造能力、构建制造战略联盟体系，形成内外互补制造资源布局

核心制造水平是决定企业生产规模、产品层次及综合竞争力的一个重要因素，提高核心制造一是打造高效的技术装配平台，紧紧围绕核心生产布局要求，以高效、智能化的技术设备为重心，形成技术先进、结构合理、具有全面覆盖核心加工能力的高效技术设备保障体系。二是制造环节，着重突出高附加值、高技术含量、高市场竞争核心制造能力的提升，深化数字化技术的应用，实施精密和超精密加工等共性关键制造技术的工艺攻关，真正形成具有核心竞争力的核心制造能力。

另一方面，按照资源互补、降低风险的原则，积极探索建立制

造战略联盟体系，通过外部制造资源的合理布局，增强企业核心竞争力。要通过完善供应链管理及考核机制，创新合作模式及合作手段，加强对供应链的专业化分工引导，通过对供应链企业制造工艺、管理水平的延伸管理，培育一批高忠诚度且具备核心竞争力的优质供应商，形成内、外部制造资源的优势互补。

五、通过工艺标准化提高作业标准化水平，从而实现生产均衡和质量稳定

工艺是连接设计与制造的桥梁，是将设计图样转化为产品实物的关键环节，完善工艺标准体系是制造企业指导产品制造过程的依据。因此。企业必须结合自身特性，围绕产品设计功能的实现，通过工艺创新手段，把先进实用的“新技术、新材料、新工艺”及时应用到生产中，贴近生产实际细化工艺管理标准，提高生产的有效作业率和专业化作业水平，并提高制造质量稳定性。

六、运用生产管控平台，提高信息化技术对生产制造的支撑和保障能力

生产管控平台是集合企业的经营管理、物流管理及行政管理于一体，依托网络操作系统，功能强大的数据库和信息展示平台，通过数据采集，数据分析、查询以及由此生成各種统计数据的浏览，对生产进度实施监控，为企业生产决策提供科学依据，实现企业生产系统精益生产。

因此，在生产过程中，要始终重视生产管控平台的支撑作用，不断深化客户关系、供应链、生产中心作业等模块的延伸开发应用，通过不断拓展信息化应用范围，实现产、供、销业务流程与信息流的同步，使生产业务通过流程固化提高效率和规范化水平，更好地统筹企业“人、机、料”等制造资源的合理配置和使用，实现生产组织深层次的变革和提升。

总之。生产系统应转变航机生产组织管理模式，充分利用现有资源，开展航机生产需求拉动、均衡排产、精益提效等管理活动，实现航机生产分月分机型按计划均衡交付的“均衡生产、同步制造”目标，最终实现企业全局利益最大化。

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