“量化积分制”绩效模式在H供电班组的应用研究

付雷雷

摘 要：H供电公司班组实际工作中，为打破原始分配固化等级，畅通绩效动态反馈机制，统筹考虑和不断完善，把绩效考核变成班长的指挥棒，以职工积分定额为标准，建立全员绩效管理“量化积分制”班组绩效考核模式，对业务内容进行量化，科学评价员工贡献，以分计酬，营造班组团结氛围，激发员工队伍活力，有效提高班组员工的工作积极性和工作态度。

关键词：供电班组;绩效;量化积分制

1 绩效管理实施背景

H供电公司二次检修班现有职工15人，目前包括班长1名，副班长2名。其中30岁以下员工6名，30到40岁之间员工2名，40到50岁之间员工2名，50岁以上员工5名。担负着H市所辖50多座110kV及以上电压等级的变电站二次设备（保护装置、测控装置、交换机、远动机、合并单元、智能终端、安稳装置、备投装置、录波器、网络分析仪等）的检修维护、定值调整、保护校验、综自改造、基建验收等工作。

近年来，随着电网建设任务的加重和设备不断增加，H供电公司二次检修班工作任务十分繁重。二次检修班自成立以来，一直面临着人员少，任务重的困境，而且面临着随着所辖变电站数量不断增加，人员不断减少的情况（自然退休及岗位变动等）。

在依法治企的大环境下，提高员工的工作积极性只有一个利剑--绩效考核，绩效考核已经成为电力公司提高自身管理效率、增强核心竞争力的关键保障。在这种情况下，如果再实行“大锅饭”、“平均主义”，工作将无法正常开展。班组员工，尤其是年龄大的员工普遍认为工作量的大小在薪酬上的差距不大，参与现场工作不但没有额外的补助，还要承担一定的工作风险，如果工作出现纰漏或者过失还会遭到批评、考核，因此工作积极性低，不愿意出差。这样一来，本就人员少、任务重的情况会进一步升级，原本工作热情较高的人员承受着不断加大的工作压力，却无法得到所期望的相对公平的薪酬待遇，工作热情将呈现下降态势，最终导致班组工作无法正常开展。

2 班组绩效管理存在的问题

班组考核细则采用积分的形式，因考核细则简单粗犷，针对性不够，且没有针对角色、任务、工作量、工作性质等进行加权量化，出去一小时和出去一天积分一样，不分电压等级，不分复杂程度，不分角色，积分没有结合工作任务实际，逐渐造成班组人员工作上“挑活干”，班组绩效管理存在如下三方面问题。

（一）日常工作班组成员共同分担，出现责任分散效应

在班组日常管理中，任务均由班组成员共同承担，特别是常态进行的工作，责任太过分散，造成班组个体完成任务积极性偏低，无法达到精益求精、提升班组业绩的目的。只有打破平均分配的陈旧观念，有效将专业性目标任务的实现和员工的切身利益统筹在一起，提高绩效管理的激励强度和效果，才能够释放班组队伍活力，为班组注入无限生机。

（二）绩效结果不能准确体现个人劳动成果，影响工作积极性

按以往班组管理模式，班组工作大家共同分担，能力强者适当多分担工作，能力稍弱或临近退休等特殊情况者，适当少分担工作，月底绩效考核时在保证整体平稳有序的前提下会视每月工作情况对承担较多者适当倾斜，无法准确评估个人劳动付出，影响员工工作积极性。

（三）班组的绩效考核实施细则没有结合实际提高针对性

二次检修班作为基层一线班组，不仅要承担两个专业（继电保护和自动化）繁重的现场工作任务，还要完成诸多管理、软件类工作。此外，二次检修班负责50多座变电站检修维护工作，变电站遍布全市距离不同，不同电压等级工作量不同，每一项工作任务复杂程度不同，处理各类型保护装置难易程度不同，人员存在加班加点工作用时不同。对工作项目没有结合实际进行详细的、有针对性的划分。

3 班组绩效管理实施方案

3.1 制定方案

（一）、从实际出发，根据班组工作的实际特点（经常奔波于四个县城或者市区从事相关的生产工作），统筹考虑，详细地制定一套行之有效的班组绩效管理制度。该绩效管理制度能够尽可能地考虑到以下情况：

（1）将一项工作的工作负责人和普通工作班成员的工作奉献量得以体现，促使班员积极主动地承担工作负责人职责，将工作认真负责到位;

（2）考虑到工作地点距离市区的远近将会影响到员工在路上的车程，增强了工作难度，所以对从事不同集控站下的变电站工作给予了不同的评分标准，以使进行远程工作的员工心理得以慰藉，提高远程工作人员的积极性;

（3）考虑到周末以及节假日期间，班组员工大都不愿意从事加班工作，所以对周末以及节假日从事现场工作的人员给以明显的积分体现，以确保节假日期间班组相关工作的正常开展;

（4）除变电站现场工作以外的班组工作（材料的管理、圖纸资料的整理完善、工作票的填写以及工作方案的编制等），对积极从事软件工作的人员给予适当的绩效积分;

（5）班组常态化开展的日常现场工作、报告录入、任务单闭环等工作采用量化工分衡量方式;对于因任务量较大、较复杂等原因造成超过一般工时规定的工作，按相应规定予以增加工分;

（6）召开了班组会议，在会议上就绩效管理制度进行了详细的介绍，并指出了制定该绩效的出发点，最终经民主表决通过该制度;

（7）班组绩效考核的各项过程、各个环节都必须向班组成员公开，班员有不同意见者，可保留也可复议，考核组织应在一定期限内作出答复。

（二）制定二次检修班月度绩效考核流程（见图1），根据人员每月（周）计划任务完成情况形成每月（周）工作记录表，召开绩效考核会进行打分，考核会须全员参与。

3.2 实施方案

（一）针对上述思路，二次检修班以员工业绩为导向，以职工积分定额为标准，对工作中的人员角色、远路近路、节假日、内勤、软件等各项工作进行分级量化，科学评价员工贡献，制定了《二次检修班月度绩效考核工作积分标准库》（见表1）