中国人口红利消失背景下的民族品牌酒店人力资源管理研究

潘长宏 冯丹

摘要：酒店业属于劳动密集型产业，人力资源是支撑酒店业发展的首要主导性资源。随着近年来我国人口结构的转变，由低廉劳动力所带来的人口红利正逐渐消失。本文对金陵连锁酒店人力资源管理的策略进行分析，最终推论出民族品牌酒店人力资源管理在人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系等模块的优化措施。

Abstract： Hotel industry belongs to labor-intensive industry， and human resources are the primary dominant resources to support the development of hotel industry. With the change of population structure in recent years， the demographic dividend brought by low-cost labor force is gradually disappearing. This paper analyses the strategy of human resource management in Jinling Chain Hotel， and finally deduces the optimization measures of human resource management in the modules of human resource planning， recruitment and allocation， training and development， performance management， salary and welfare management， employee relationship and so on.

關键词：人口红利;民族品牌酒店;人力资源;优化措施

Key words： demographic dividend;national brand hotel;human resources;optimization measures

中图分类号：F249.21                                   文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）31-0045-04

0  引言

改革开放以来，中国经济经历了30余年的高速发展，“人口红利”是保持高速发展趋势的重要原因之一。但根据国家统计局统计年鉴相关数据显示，经过强力推行计划生育政策，全国人口自然增长率从1978年的12.00‰下降到2014年的5.21‰，全国人口数量相对趋于稳定。

作为劳动密集型产业，中国酒店行业30余年的高速发展与中国庞大的人口基数有着密不可分的关系。自2007年以来，住宿业法人登记数量从2007年的9232家增加到2014年的18874家（增幅为104.44%），但住宿业从业人员仅从2007年的1282173人增加到2015年的1978522人（增幅为54.31%）。

1  文献综述

由人口转变所引致的人口红利问题发端于“人口变化如何影响经济增长”这一命题，对人口红利（Demographic dividend）的研究始于日本人口学家黑田俊夫1984年提出的著名命题“黄金年龄结构”[1]。人口红利概念最先由D.E.Bloom&J.G.Williamson（1998）提出：“社会追加的人口生产性为经济增长贡献了一个具有促进作用的人口红利。”D.E.Bloom、D.Canning、J.Sevilla于2002年正式使用“人口红利”一词。[2]

柯布——道格拉斯生产函数、哈罗德——多马模型、新古典增长理论、新剑桥增长模型、结构主义增长模型、跨时期增长模型等都不同程度地刻画了人口变动与经济增长的关系。在索洛——斯旺模型的基础上，对经济增长模型修正的新古典经济增长模型将人口作为经济增长的内生因素，这符合主流经济学由关注外生变量向关注内生变量研究演绎的理论方向，由此也成为研究人口与经济增长关系的经典模型。基于这一经典模型，人口红利形成了不同的分析范式，主要包括单部门模型、二元结构模型、多部门模型和近年来广泛应用的增长——趋同模型。[3]

长期以来，对人口红利问题的研究集中于人口总量变化或人口增长速度变化对经济增长的影响，较大程度地忽略了人口结构性变化对经济增长的影响。而进一步探讨人口年龄结构极具生产性的人口红利是近年研究的新进展。Bloom等学者指出，人口红利通过劳动力供应、储蓄率和人力资本三个重要方面对经济增长产生促进作用。其他文献研究也表明，人口年龄结构变动影响劳动力市场参与、储蓄与投资、资本流动、收入分配等变量，进而影响到经济发展和国民收入的增长（Fair&Dominguez，1991;Lindh，1999;Batini et al，2006）。[5]

总体而言，现有人口红利文献因其侧重点的不同可以划分为两条主线：一条主线从供给的视角展开，因人口年龄结构变化导致劳动力供给增加所带来的“人口红利”（Mason&Lee，2004），这称之为人口红利的“结构效应”;一条主线从需求的视角展开，人口年龄结构改变对总消费、储蓄、投资、进出口以及国际资本流动产生影响，从而引发“第二人口红利”（Lee&Mason，2006，2007），这称之为人口红利的“行为效应”。[6]

2  研究背景

我国是世界上最早出现饭店的国家之一。早在殷商时代的“驿站”，就是我国最早的外出住宿设施。党的十一届三中全会以后（即1978年开始推行“改革开放”政策以后），我国实行对外经济政策，促进了我国旅游业发展，我国的酒店业进入了一个新的发展时期。在此期间，通过总结经验，引进管理技术，我国已经初步形成了像“建国”、“白天鹅、“金陵”等一批具有国际先进经营管理水平的品牌酒店，在我国酒店业发展过程中起了十分重要的积极作用。[7]

金陵连锁酒店的旗舰店——南京金陵饭店正是在这种环境下应运而生的，1979年由南京市人民政府发起筹建并委托香港巴马丹拿设计事务所设计，1980年3月工程破土动工，1983年5月试营业，1983年10月4日全面开业。金陵饭店作为中国改革开放之后现代民族品牌酒店的典型代表（唯一一个由中国人自己管理的大型现代化酒店），2011年9月经过国家质检总局、国务院国资委首次权威评选，金陵饭店更是摘取中国质量最高奖“全国质量工作先进单位标兵”。 “金陵”系全国服务业领域唯一获奖者，成为了中国酒店行业服务质量的标杆，经历了三十余年的风风雨雨，金陵连锁酒店（金陵酒店管理公司）以金陵飯店为旗舰店，从无到有、从小到大，在全国连锁经营128家高星级酒店，成为《HOTELS》杂志“中国最具规模的饭店管理公司集团）前5强”、“全球酒店集团50强”。[8]

3  民族品牌酒店人力资源管理现状分析

3.1 中国人口发展现状与影响

3.1.1 中国人口发展现状

中国是世界上人口最多的发展中国家，人口众多且人均资源相对不足是中国的基本国情。

过去三十多年，中国实施“独生子女”政策，生育率快速下降，形成了人口年龄结构利于经济发展的趋势变化，从而赢得了三十多年的人口红利。从现状来看，中国政府正迅速迈入老龄化社会。以江苏省为例：在江苏省发改委2016年2月发布的《“十三五”时期人口发展的趋势与对策》调研报告中指出，江苏省进入“十二五”以来，随着经济发展减速换挡、产业结构转型升级、迁移流入人口规模萎缩，人口增长已切换到以自然增长为主的模式。[9]

①人口结构失衡加大发展压力;

②劳动力供给减少使转型发展更为紧迫;

③深度老龄化使养老服务供需失衡。

3.1.2 中国人口发展对人力资源管理的影响

①从业人员供给数量。

根据国家统计局年度统计数据，从2005年至2014年的十年间，中国的人口自然增长率降低了0.68‰，经济活动人口总数增长了3570万人（增长幅度为4.69%），就业人口总数增长了2606万人（增长幅度为3.49%）。但是根据国家旅游局2005年至2014年各年度的《中国星级酒店统计报告》数据，十年间星级酒店从业人数下降了15.52万人，下降了10.23%。

②从业人员教育水平。

作为劳动密集型行业，酒店业所提供的岗位大部分是客房、餐饮的服务岗位，其技术要求相对较低，根据国家旅游局2011年至2014年各年度的《中国星级酒店统计报告》，2014年酒店从业人员中大专及以上学历人数较2011年减少了4.3万人，下降幅度为0.43%，较四年中最多的2012年减少了7.23万人，下降幅度为1.63%。

③从业人员就业意愿。

在人口红利日渐消失的背景下，从业人员的就业选择方向更加广阔，加之目前刚刚成为就业人口的主要是95后出生独生子女，受到家庭教育和“酒店服务低人一等”传统观念的影响，加之酒店行业基层岗位的薪酬水平普遍低于制造业，所以大多数从业人员无法接受酒店服务的岗位，没有就业意愿。

3.2 民族品牌酒店人力资源管理存在的问题

民族品牌酒店在单体酒店的人力资源管理方面相对比较成熟，其“集团化、连锁化”的发展过程中，人力资源管理的方式和方法也随之进行了改变和完善，但在中国人口红利消失和国内经济下行的双重压力面前，其人力资源管理依旧存在以下五个方面的问题：[10]

①人力资源规划整体协作不强;

②招聘与配置未体现连锁优势;

③培训与开发缺乏强有力途径;

④绩效管理具体实施步调不一;

⑤薪酬福利管理未能适时调整。

3.3 金陵连锁酒店人力资源管理发展现状

在金陵饭店30余年的发展历史中，人力资源部的名称随着时代的发展不断地发生着转变，“政治部”——“人事部”——“人力资源部”，名称的每一次改变都体现了时代的进步。金陵连锁酒店以南京金陵饭店为旗舰店，而金陵连锁酒店的管理机构——南京金陵酒店管理有限公司（以下简称“管理公司”），是南京金陵饭店股份有限公司的控股子公司，总部人员组织最早也是以金陵饭店管理人员为主，人力资源管理的模式与方法传承自金陵饭店。

3.3.1 金陵连锁酒店人力资源管理主要内容

管理公司总部对于成员酒店的人力资源管理支撑，主要体现在以下几个方面：

①招聘并组建管理公司外派至成员酒店工作的管理团队;

②为成员酒店提供全套“人力资源行政部”管理手册，包括：管理制度、工作程序和标准、薪酬福利方案、组织机构及岗位设置、运行表格等;

③指导成员酒店日常人力资源管理工作，并提供相关法律法规意见指导;

④指导成员酒店日常培训管理工作，协助酒店建立三级培训体系，派员前往成员酒店帮助开展开业前全员入职培训、TTT培训以及金陵待客之道培训等专项培训;

⑤利用管理公司完全体系化营运管控平台（E-JOP平台），要求成员酒店每月上报人力资源及培训数据，发现数据异动，及时予以提示和干预;

⑥管理公司总部建立金陵连锁酒店人才库，汇总整理成员酒店经理助理及以上人员信息，并对其职业发展进行有效跟踪。

3.3.2 金陵连锁酒店人力资源管理存在问题

与其他民族品牌酒店相比较，金陵连锁酒店人力资源管理相对较为先进，但在实际实施过程中，也不可避免地存在一些问题。[11]

①人力资源管理系統连锁化程度低;

②人力资源管理系统信息化程度低;

③劳动用工未能全面遵守法律法规;

④组织设计不能满足连锁发展需求;

⑤校企合作方式基本处于初级阶段;

⑥管理公司培训体系内容有待丰富。

4  金陵连锁酒店人力资源管理发展的策略

作为金陵连锁酒店的管理机构，金陵酒店管理公司人力资源管理应在“强连锁”上面下功夫，实现上下统一的人力资源管理模式，防止出现“连而不锁”的管理窘境，其创新发展的策略主要可以体现在以下几个方面：

4.1 优化系统建设，强化连锁意识

管理公司要优化人力资源管理系统建设，从“强连锁”入手，制定符合金陵连锁酒店发展需要的《人力资源管理手册》，根据成员酒店的不同类型，相对统一各成员酒店的组织机构、岗位职级、薪酬制度、管理制度、程序标准、运行表格等，并作为强制性标准要求成员酒店执行，达到金陵连锁酒店内部相对统一的人力资源管理模式。[12]

4.2 健全信息系统，强化人员管理

研发适用于金陵连锁酒店的人力资源管理系统，实现金陵连锁酒店人力资源信息化管理，建立基于金陵连锁酒店人力资源管理系统的信息共享机制，实现管理公司总部与成员酒店人力资源信息互联共通，这是加强金陵连锁酒店人力资源管理的有效途径，也是确立管理公司对成员酒店人力资源管理主导地位的必要手段。同时，将金陵连锁酒店人力资源管理系统与E-jop平台、企业邮箱等相关系统对接，实现网络内信息共享，实现金陵连锁酒店全员均有账号及相应的权限参与在线培训，强化金陵连锁酒店的人员管理，提高人力资源管理水平。[13]

4.3 梳理劳动用工，强化合法经营

管理公司人力资源部在分析成员酒店上报劳动用工状况自查情况后，组织对金陵连锁成员酒店劳动用工状况的全面检查，对检查结果及时通报、限期整改，做到“问题不解决不放过、整改不到位不放过”。利用各类总经理会议（季度会、半年会及年会）和年度人力资源工作交流会的机会，开设合法用工的专题讲座，对成员酒店总经理、人力资源负责人进行专项培训，促使酒店管理人员转变思想、熟知法律，确保连锁酒店合法用工、守法经营。[14]

4.4 优化组织设计，强化连锁功能

在管理公司总部层面，调整组织机构设置，做好人力资源管理的顶层设计工作，设置包含人力资源管理六大模块的新“人力资源部”，全面负责人力资源管理工作，使管理公司与成员酒店之间的人力资源管理形成垂直领导关系，不必政出多头。

4.5 丰富招聘方式，强化合理流动

金陵连锁酒店要全面梳理岗位要求，改变原有用人思路，非特殊岗位不再限定年龄等要素，根据能级对等原则，设计岗位招聘要求，扩大招聘受众群体。

在传统招聘渠道之外，对于金陵连锁酒店内部的人才，应“与其流失、不如流动”，多考虑人才在连锁酒店内部的合理流动，管理公司人力资源部要建立人才内部招聘与流动机制，为成员酒店提供内部招聘信息的发布平台，并促使成员酒店承认所流动才人在金陵连锁酒店的店龄，管理岗位更应优先考虑连锁酒店内部人才。[15]

4.6 增进校企合作，强化合作方式

管理公司在校企合作方面，要建立与相关专业院校的直接联系，组织连锁酒店共同参与，达成管理公司层面的校企合作关系。在这种校企合作关系内，合作的方式可以多种多样，为在校生提供实习岗位的同时，邀请学校教师参与酒店管理工作，使之在酒店完成相关的科研课题的同时，改善和提升酒店管理水平;而学校也可以邀请酒店的管理人员成为兼职讲师、兼职教授，使在校生获得实际管理经验讲解的同时，提升管理人员的理论水平。此外，管理公司引入校方的硕士或者博士研究生工作站，也是促使科研成果实际运用、提升校企双方知名度的合作方式。通过建立紧密型校企合作关系，促进校企双方共同发展。

4.7 丰富培训内容，强化培训体系

对于管理公司培训系统的强化，首先在于对成员酒店的强大支撑，除了协助成员酒店举行相关培训、建立三级培训体系，更主要的是为成员酒店提供标准的培训课件、考核评估试题、打造在线培训平台，使成员酒店获得更多的培训资源。

4.8 规范绩效考核，强化绩效管理

管理公司编制统一的《金陵连锁酒店绩效管理手册》，并根据成员酒店的不同类型（度假型、商务型、会议型等）及不同时期（筹备阶段、起步阶段、成长阶段、成熟阶段），提供不同考核重点和考核指标的绩效考核方案，供成员酒店参照执行。[16]

参考文献：

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[5][美]彼得·德鲁克著，许是祥译.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2005，6.

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[11]贾臣年.酒店发展的品牌战略研究——以维景品牌为例[D].中国学术期刊网络出版总库，2009.

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[14]丛龙峰.你不知道的“胖东来风波”[J].商业评论，2014（12）：44-55.

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[16]沃顿知识在线.谁导致员工忠诚度的下降[J].人力资源开发与管理，2012（10）：20-21.

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