营销变革，组织紧跟

口述/程绍珊 吴铠 文/曹亚楠

对任何一个行业的营销而言，唯一不变的就是变化。在新时代新趋势到来之际，唯变革才有出路，唯创新才有未来。TCL正是在详细分析市场环境，深入了解行业发展态势和洞察市场新变革后，顺势而行，抓住机遇。

TCL营销变革的基本背景

市场环境发生很大变化

彩电行业现在总体的市场环境与以往迥然不同。以前强调深度营销，包政老师带领我们以“速度抗击规模”演绎了一段经典营销创新案例，关键策略就是：直抓终端、渠道下沉、区域精耕，其目的就是为了捕捉当时扑面而来的彩电加速普及的市场机会，在三四级市场需求爆发的情况下，快速获取渠道红利和市场红利。

但是现在市场背景早已不同：首先，彩电行业从使用场景来讲，已经被边缘化了，开机率越来越低，新的消费者看小屏好过看大屏。彩电在个人娱乐、交通出行和消费的主场景中，逐渐沦为配角。其次，国内市场相对饱和，主要需求来自于升级性的需求和新生代消费者的需求。说实话，国内彩电市场已过了突飞猛进的风口阶段，进入了平稳发展期。

行业竞争发生很大变化

彩电行业在中国家电行业中，是率先进入寡头竞争和新增头部品牌竞争的一个行业。现在该行业中仅几个头部品牌：如海信、TCL、创维等是主流，其他品牌只是在区部市场或细分市场上进行运作。以前风生水起的韩系、日系等外资品牌纷纷进入了细分市场或者高端市场，已经逐渐脱离主战场。尽管几年来有些互联网电视品牌（乐视、小米等）搅局，但在主战场的仍是拥有规模优势的几大核心国产品牌，加之产能过剩和产品同质化，于是价格战、促销战此起彼伏，竞争对抗性越来越强，节奏越来越快。所以大家看到，多年以来中国彩电行业的拼杀几乎是国内家电领域中最血淋淋的。

销售渠道发生很大变化

家电行业的销售渠道变化几乎是国内各行业的方向变革中最为激烈的，前有从“大批发”到“渠道精耕”的第一次渠道变革，即深度营销模式的崛起；后有以苏宁、国美为代表的专业连锁渠道崛起而引发渠道变革，决胜终端的营销模式是成功关键；第三次渠道变革，我们迪智成咨询团队认为，是以京东和天猫为代表的电商主动转型线下渠道，以苏宁主动拥抱互联网等为特征，表现为线上、线下渠道相互融合，这次“O+O”一体化的全渠道模式是方向。在“广域分销，全网导流”的冲击下，TCL以前凭借区域化深耕的三四级市场的终端优势被加速瓦解，原有的分销体系受到极大冲击。

现在不管是天猫，还是京东，都声称要大力发展线下实体渠道，如京东就号称要在三四级市场做5万个线下门店，覆盖国内乡镇和村级市场。与此同时，苏宁也加快了三四级市场的门店建设力度。它们用自身流量、网点和销量的规模优势从制造厂家套取利润和政策，然后“低价高促”（低批发价格、高返利政策），在三四级市场进行无序放货。所谓的京东专卖店、苏宁加盟店，其实就是以网上批发的形式，把网上的爆款价格政策放到线下来，以求迅速抢占线下网点，扩大规模。但短期内它们是无法服务和管理好众多线下门店的，只是在试图通过低价冲击和渗透，以瓦解传统分销渠道！

以河北为例，苏宁、国美、天猫、京东在几个月的时间内，就开了几百家线下门店，其中有批发加盟的形式，也有只换个门头就从网上接货的。其中苏宁和京东还专门开发针对线下的To B低价批发业务，有些型号价格甚至会低20%-30%左右，导致市场价格混乱，原有分销价值链近乎崩溃。

这种冲击其实是一种“囚徒困境”的负和博弈，无论是厂家、电商、渠道经销商，还是消费者其实都没有最终获益。如传统经销商虽然低价进货了，但由于信息对称，别的商户也是这个价，无法获得差价和利润，以及厂家的专业指导和服务，自然无法保证消费者的升级的消费体验和高端产品的功能实现。由此导致顾客没有满意度，厂家自然也没有办法实现推高卖新的转型，而电商们也没有赚钱，甚至亏钱。

我们也应该看到，这种做法是有其合理性和必然性的。因为这些电商的品牌影响、导流能力、金融支持和物流效率是传统渠道难以望其项背的，的确提高了三四级市场的分销效率。所以传统分销体系遭受冲击也有必然性，同时也存在一些短期的恶意竞争行为，如亏钱补贴、低价倾销和忽悠性促销等。

此外，这些电商企业也冲击甚至瓦解了传统渠道和厂家的营销组织，最直接的表现就是高薪挖人，不但直接从创维，海信、TCL等彩电品牌企业里面挖人，而且还包括当地家电经销商的优秀员工。几倍薪水和丰厚福利的诱惑，的确动摇了一些处于苦苦挣扎中的传统营销队伍。

营销组织变革的方向

“战略决定组织”，紧跟企业整体经营战略调整的步伐，TCL的营销战略提升和模式转型随即紧锣密鼓地展开了，于是营销组织的变革方向和节奏就清晰了，主要是以下六大要点：

重新认识和明确各级营销组织定位

以前的各省级营销平台主要是销售部门，就是一个销售收入中心，主要追求短期销量任务的完成，到底挣不挣钱不是很清楚，也不是很有必要清楚。而现在要真正成为注重效益和持续发展的经营部门了，必须从一个销售中心变成经营中心：其管理导向和经营模式必须进行调整，要学会经营市场、经营客户和经营团队了；同时要权责对等，赋予其相应的价格和政策的制定权、战术资源配置和人事决策权。

而作为基层组织的各区域办事处则明确是执行机构，必须执行总部的战略性指示和省区的工作计划，提高执行力，做到“带一个计划出去，带一个结果回来”。

总部的各营销部门明确其专业职能或经营性定位，如品牌管理、产品线管理和客户管理等业务性职能部门专业化发展，重点是战略性规划和资源配置，对重点工作进行指导，服务和支持一线业务部门的经营需要。

优化管理机制，激发队伍活力

在明确经营定位和目标的前提下，大胆探索和尝试新的管理机制。如在省区公司和区域办事处组织层级上推进事业合伙人机制、增量分享机制和内部经销商制等，充分授权经营，做到“理念共识、利益共创、风险共担、红利共享”，以激发各级骨干员工的奋斗精神和内部创业激情，使其与企业形成事业共同体，甚至是命运共同体，实现长期稳定和共赢发展。

发育专业职能，打造支持服务平台

营销变革对一线营销组织和员工提出更高的要求，从销售中心转型经营中心，从“sell in”转向“sell out”，从销售代表到客户顾问等，都是挑战性的、开拓性的变革转型。此外，不能仅仅依靠各级营销人员各自摸索，而需要有强大的专业职能平台支持，在经营规划、策略制定、资源配置、网点建设和竞争应对等方面有操作指引、专业指导和保驾护航，才能激发大家的意愿和信心，敢于去迎接挑战和赢得胜利。

强化横向协同，实现整合运作

要想实现TCL家电各品类的整合营销，就必须从组织体制和运作机制上进行变革，以便在经营计划、资源配置和考核激励等方面进行自上而下的、有组织的推进，而不是以前仅仅依靠各级营销部门的个人自发勾兑和配合。所以，各品类整合营销首先是一把手工程，在总部层面就成立跨部门的决策机构，明确责任主体，制定协调的策略和执行计划；在省区层面要形成区域性具体行动方案，并协调各品类的人力、物力，确保落实执行。

强化各级营销队伍和经销商的赋能

营销战略转型和营销组织变革的成功一定是依靠营销队伍的能力和素质能力的提升，比如区域市场的经营规划、多品类整合营销的市场计划、推高卖新的销售策略、线上线下全渠道的协调技巧、终端助销的促销方案和各级经销商的顾问服务等，这些都是原有队伍没有认识和经验的新课题。这就需要尽快提高各级营销干部和人员的基本素质与专业能力，如各级营销干部的经营意识和能力、业务人员“sell-out”的专业技能和职能部门人员推高卖新的策划能力等。

另外，就是对渠道各级经销商和终端门店老板的有效赋能。面对电商强大的导流能力、高效物流配送和快捷的资金支持，传统经销商只能锐意变革，提高自身运营效率和经营能力。这就需要厂家给他们赋能支持，为此TCL在总部和区域各级构建了经销商的培训和学习平台，如集团层面的优秀经销商的“共同社”、各区域的经销商定期论坛以及一对一的帮扶指导。

积极运用互联网管理技术，提高运行效率

以往营销效率不高很大一部分原因是传统管理技术手段的落后，使得各级营销人员陷入文山会海，疲兵耗战，结果还是管理不到位。所以TCL锐意在内部管理和外部经营上进行互联网改造，推动管理信息系统的运用，提高大数据支持下的智能化管理水平，如OA、ERP、CRM和钉钉等系统的运用。同时还打造吱声特点的“T销客”电子商务平台：终端门店统一订货，逐步优化订单计划、资金结算、物流配送和费用核销等流程。

T C L的这次营销变革，是互联网智能化新时代背景下，传统家电企业的生死抉择，可谓“退一步万劫不复，跨一步海阔天空”。好在TCL在其几十年的发展历程中，经历过几起几落，有着深刻的成功变革的文化基因和经验，相信这次营销变革必然能砥砺前行，最终傲立潮头！