海外EPC电站项目成本及进度管理研究

范晓贝

山东电力建设第三工程有限公司 山东青岛 266100

1 海外EPC电站项目成本控制特点

海外EPC电站目标成本不好确定，海外EPC电站成本构成内容不确定，海外EPC电站成本管理风险大，海外EPC电站性能罚款金额巨大，正因为以上所述，海外EPC电站项目成本管控压力大，如果没有很好的成本工具和方法去实时监控实际发生成本与目标成本的偏差，如果没有预警机制，偏差过大但没被监控到，项目可能未结束前就预示失败。

2 控制方法

挣值法作为成本动态监控的管理工具，在海外EPC电站建设期内可以进行使用。对于阿曼某EPC电站的成本控制主要秉持以任务包（基本是BOQ最小子目）为基础的原则，分别对在不同环节的任务包进行成本目标的定义，在执行过程中执行目标并记录实际情况；分析执行偏差，并行进纠偏及分析，作为改进的依据[1]。

3 挣值法概念和计算公式

挣值法是把范围、进度和资源绩效综合统筹考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下七个关键指标：

3.1 计划值

计划值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，通常用来测算和预计项目在规定的时段内应该完成的工作量。计算公式PV=计划进度工程量×预算成本。

3.2 挣值

挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示，已完工作经批准的预算。计算公式EV=实际进度工程量×预算成本。

3.3 实际成本

实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。实际成本是特定时间的一个统计数值。

3.4 进度偏差

进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。计算公式SV=EV-PV。

3.5 成本偏差

成本偏差（CV）是在某个特定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。计算公式CV=EV-AC。

3.6 进度绩效指数

进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。计算公式SPI=EV/PV。

3.7 成本绩效指数

成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。计算公式CPI=EV/AC。

4 挣值法运用原理及过程

挣值主要是比较已经完成的工作量的挣得值、实际工程的花费这两个因素，以此为依据来决定项目的成本以及进度是否满足工程的计划。在前三个关键指标PV，EV和AC基础上去监测实际绩效与基准之间的偏差，即后四个评价指标。挣值法运用过程通过对项目分解和责任分配，成本计划表，项目偏差计算，成本分析及应对措施，效果评估，保障措施来具体实施。

4.1 进度偏差（SV）

可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以进度偏差最终将等于零。SV如果大于零，说明进度提前，如果小于零，说明项目完成时间推迟。

4.2 成本偏差（CV）

如果CV大于零，项目预算结余，当CV小于零时，则意味着项目费用超出预算时的花费。当CV等于零时，实际费用和预算费用相同。

4.3 进度绩效指数（SPI）

当SPI小于1时，已完成的工作量未达到计划要求，进度滞后；当SPI大于1时，已完成的工作量超过计划，进度提前。

4.4 成本绩效指数（CPI）

当CPI小于1时，已完成工作的成本超支；当CPI大于1时，说明目前为止成本结余。

5 进度控制

按合同工期移交项目作为工程承包企业的核心竞争力之一，在市场开发及企业后续发展中均有重要意义，但纵观全球工程基建市场，特别是大型的EPC建设项目，能按照合同工期移交投产的少之又少，就比如中铁建沙特麦加轻轨项目工期延误严重，主要原因是设计进度跟不上合同工期[2]。因此，进度控制对海外项目的成败尤为关键。

5.1 工期目标

项目NTP预计将于2016年3月1日正式发布，计划2019年1月1日移交业主投入商业运行。根据里程碑计划和L3计划合理编制项目工程综合进度计划，同时将严格落实执行工程主要里程碑控制计划。超前策划，确保项目计划按期完成。

5.2 工期管理

（1）工期控制原则。根据项目管理理论，进度可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期，被称为“浮时”。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零因此对于关键路径的控制是管理工期的重点。

（2）工期测量。工期测量体系中，对应于底层的WBS，按照有关规定划分相应的实物进度测量标志。定期根据现场实际进展进行统计，用曲线或用数量化进度指标显示进展状况或通过直方图、统计曲线等形式在统计报表中直观地反映各统计项目的进展情况[3]。

工期测量管理的另一重要方面是要做好数据的汇总和分析，通过实物测量得出的曲线与计划曲线进行对比，得出前一阶段计划执行的效果及执行过程存在的问题，并为调整下一阶段的施工计划或优化下一阶段的施工组织提供支持性文件。

6 结语

项目管理理论针对海外EPC电站项目中范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人和整合管理都有明确的指导做法，其中有成本和时间（进度）的控制对于海外项目来说更为关键。由于海外情况特殊，需考虑当地得实际情况，本文将以成本和进度这两个海外项目管理的重点，针对管控实践中遇到的困难和解决问题的思路方法、经验教训进行总结和探讨。