浅谈集团公司财务管理的主要问题及对策

浙江和仁科技股份有限公司

财务管理贯穿于企业的经济活动之中，是企业管理的一部分。我们通常说的集团公司是由一个母公司加若干个子公司组成，与单独一个企业相比，母公司的财务管理要相对复杂、困难。除了包括筹资、投资、运营、分配等，还要协调好集团内部各子公司之间的财务关系，汇总及分析集团财务信息等，对于财务信息的完整性和准确性要求较高。

一、集团公司财务管理特点

(一)财务主体多元化、复杂化

集团公司不是单一结构的经济组织，而是多级法人结构。它规模大、子公司多，往往涉及不同行业。它以母、子公司为主体，通过资本纽带和分工协作等，由众多法人和非法人主体共同组成联合体，具有复杂的组织结构。集团内部的各成员之间是相对独立的，可以独立经营，独立决策管理，所以财务主体是多元化的；同时集团内部各成员之间在行业、规模、产权形式、国别上可能都不一样，财务活动、财务管理更加复杂。集团财务管理要根据成员的类型、性质等进行针对性的管理。

(二)财务管理目标双重性、财务决策战略性

集团公司财务管理的目标是企业财富最大化。集团公司又是子公司的投资者，需要监督和指导子公司实现“利润最大化目标”，并发挥集团内部的协同效性。因此集团公司财务管理目标具有双重性；集团财务管理是资本运营的决策中心，在制定公司总体战略目标、产业结构调整等工作过程中发挥了重要的作用，为集团决策提供数据支持。集团财务管理不同于单一企业的财务管理，是集团在专业化分权分工过程中形成的一系列专业管理，是对集团的经营目标、发展方向、经营方针和经营战略所实施的长远规划。

(三)财务决策层次化、体系化

母公司是整个集团公司的核心，与下属各子公司处在不同的管理层次，有着不同的管理权限，母公司处于主导地位的基础上，还要充分考虑不同区域、业务和管理层次等因素影响，合理处理分权与集权的关系，调动各层级公司的积极性和创造性，保证集团发展战略的顺利实施；集团财务管理过程中，上级财务管理中心会对下级财务管理中心自上而下进行层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管控格局。

二、集团公司财务管理常见问题

(一)会计信息质量问题

会计信息是反映企业财务状况、评价经营业绩和投资决策的重要依据，是记录会计核算过程和结果的重要载体，一般通过财务报表、财务报告或附注等形式提供给债权人、投资者或其他信息使用者。集团下属公司众多，涉及业务类型多样化，会计人员专业能力各不相同，会计信息化水平存在差异，母子公司财务管理目标不同，同时受会计准则、会计核算办法等因素影响会导致会计信息不能真实、完整反映企业财务状况和经营成果。

(二)预算管理问题

全面预算管理是运用预算对企业内部单位、部门的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便于有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业经营目标。目前很多集团尚未建立统一的财务管理体系，预算编制不完善，预算编制意识不强，未考虑公司整体战略。有些公司虽然年年编制全面预算，但仅仅局限于应付总部需要，没有实际执行，预算的监控、分析、考核流于形式。

(三)内部控制问题

内部控制制度是公司内部建立的使各项业务活动互相联系、互相制约的措施、方法和规程。集团公司由于组织结构复杂，往往无法营造好的控制环境，建立完整的内控制度体系，如操作流程不规范、职责分工不明确、缺乏日常监督和专项监督机制、信息传递与沟通不畅等。而且集团的财务控制往往是事后控制，缺乏事前预算和事中控制。集团公司无法有效参与到子公司重大经济活动的事前计划、事中控制中，而事后子公司上报的信息也很难做到及时、准确；其次内部审计制度不完善使得集团公司无法及时发现子公司的有关问题。

(四)资金和资产使用效率问题

资金是企业的“血液”，是企业赖以生存和发展的基础。集团公司内部均为独立的法人，由于经营核算、融资需求等，母公司和各子公司会在不同银行开立独立的核算账户，母公司不能时时掌握整个集团公司资金状况，容易造成资金管理松散、流动资金不够、资金使用效率不高、融资成本增加等问题；而资产使用方面，资产的重复购置和疏于管理，闲置资产增加，资产能耗管理不到位，使得经营成本增加。

三、如何完善集团公司财务管理体系

(一)完善财务核算体系、建立健全财务机构

集团公司应建立健全各项财务管理基础工作制度。制定财务核算制度、财会人员岗位手册、财务分析制度等。统一会计政策、会计科目、会计核算规则等，使会计信息具有可比性，为财务核算提供基础；加强财务信息化建设，实现财务业务一体化，使集团公司能实时掌握各成员单位及集团总体的生产经营以及资金运用状况；加强集团内部的财务决策审批、账务处理过程等，提高公司的财务信息质量。

建立健全财务机构，集团公司要实行内部财务机构的统一管理，将子公司的财务机构及财务人员纳入集团公司财务部门统一管理，统筹安排。财务人员以外派的形式派驻各子公司进行财务管理，子公司的经营情况及时反馈给集团公司，财务人员考核由集团公司统一执行；同时加强财会队伍建设，加强培训和教育，提高财务人员素质，并适当引进人才，确保财务人员的合理流动。

(二)做好全面预算管理工作

公司实施预算管理一般包括树立全面预算管理意识、完善预算管理制度设计和构建预算管理体系等。一般公司的预算管理只是对单个公司的生产经营活动做预算管理，而对于企业集团来说，各成员之间单独实施预算管理是不可行的，必须考虑公司整体的经营战略目标。以公司整体战略目标为基础，将集团预算管理的目标层层分解，编制各子公司的预算，最终形成公司完整的预算；在全面预算管理各个工作环节要实时监控，使整个过程规范化、标准化，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标。在全面预算的编制和执行过程中，要考虑全面预算环境的变化、业务流程的变化和外部市场变化等对预算指标的影响，结合具体情况做好全面预算管理工作。

(三)强化内部控制，降低财务风险

集团下属各子公司要建立和完善企业内部制约机制，制定内部财务管理制度，特别是在一些容易造成损失和资产流失的方面做出明确规定。子公司的内部规章制度要符合集团公司相关的规章制度，重要的规定和制度应报集团公司相关部门审批或备案。集团总部应设立内审部门，强化内部审计制度，由内审人员定期或不定期评估子公司内部控制机制的有效性，监督及完善子公司内部控制制度。同时审计子公司的经营活动是否严格按照相关制度执行，关键风险点有没有得到相关控制，以降低公司财务风险。

(四)优化集团内部资金、资产管理

集团应制定资金管理制度、银行账户管理制度等，规范集团内各公司的银行账户开立及撤销，控制公司银行账户的数量；集团应对资金进行集中管理，建立资金管理信息系统，通过资金管理平台来平衡资金需求，以降低资金的占用和使用成本，降低风险。同时加强资金的日常管理，事前预测、事中审核、事后控制及监管，在保障资金安全的同时提高资金的使用效率。在资产管理上，制定资产管理制度，根据资产性质进行合理配置，盘活不良资产，及时处置低效资产，提高优质资产的利用率，实现资产效益最大化。