基于全过程咨询的工程咨询企业财务管理的应对策略

肖艳菊

【摘 要】随着工程领域全过程咨询的逐步推广，工程咨询企业的业务范围、管理模式也发生了深刻变化，给企业财务管理带来了新的变化和挑战，本文主要结合全过程咨询带来的新要求和工程咨询企业财务管理现状，探讨具体的可行应对措施。

【关键词】全过程工程咨询;财务管理;应对策略

一、全过程工程咨询的重要性和必要性

随着工程领域市场化运行机制的深入，单位执业资质和个人执业资格准入陆续取消，大量中小咨询机构激烈竞争，造成市场无序竞争和恶性竞争的蔓延，带来了大量的社会不公平和腐败现象。长此以往， 将不利于企业做大做强做品牌，将影响到政府公信力的下降和百姓对社会信任感的塌陷，最终将导致整个社会经济倒退。因此，必须整顿清理行业乱象，重视产业链的资源优化整合，让工程咨询管理真正回到本源，回到为政府、为业主做好参谋顾问，为项目投资、进度、质量、安全真正起到把关作用的本源上。同时，为了向国际惯例接轨，在国家“一带一路”的大背景下，中国建筑施工企业以“中国速度、中国管理”享誉全球，但中国的工程咨询企业在国际上并无影响力。全过程工程咨询可以对投资项目的规划、决策、评估、设计、采购、设计、监理、验收、运维管理、后评估等各个建设环节进行有效的控制，提升项目投资效益，确保工程质量，客观上促进了工程咨询服务企业的转型升级。因此，全过程工程咨询是随着我国经济和社会的发展对工程建设的组织管理模式提出的更高要求。

二、当前工程咨询企业财务管理面临的变化和挑战

（一）新业态将带来工程咨询企业的转型升级和重组整合

新业态给工程咨询企业带来深刻冲击。建设业主面对大型复杂项目，引入以设计为龙头的工程项目全过程咨询，或许是相对科学与理性的建设模式。PPP模式带动了一大批工程咨询企业、会计师事务所、律师事务所从原来的可研咨询、财务咨询、法律咨询的单一咨询版块中迅猛发展，甚至爆炸式增长。原来服务于工程造价咨询的软件IT业借助BIM技术的开发、大数据平台的建设、产学研的结合，以其先进的技术作为核心竞争力，开始向产业链的上游延伸。新业态下，可以预见大量的小型工程咨询企业即将处于被收购兼并、被整合的境况，一批具有业内领先实力的工程咨询龙头企业将应运而生。

（二）传统的人工管理模式无法适应全过程咨询的信息化需求

信息化对全过程咨询起到了重要的推手作用。建立在信息化的平台上的全过程咨询管理才能实现数据的协作和流转，才能打破传统的分阶段作业模式，实现建设过程的一体化。由于传统的工程咨询业务性质趋于短平快，项目周期短、合同回款快，应收账款少，咨询企业一般疏于形成完整的数据库以进行分析总结供未来参考。因此，传统的工程咨询企业通常在企业信息化建设和管理方面较落后，缺乏强有力的软件支撑，很多时候依然依靠原始的手工台账或简单的电子化管理。

（三）激烈竞争的市场环境带来工程咨询企业的合同议价能力降低。

当前的市场体制下，咨询企业高度民营化，市场竞争激烈。业主方为了压缩建设成本，把咨询服务价格尽量压低，小型工程咨询企业合同议价能力处于弱势地位。特别是取消价格收费标准后，咨询企业承揽业务时价格高低基本由市场营销人员或业务对接者协商确定，单个服务产品的报价有时出现巨大差异，一些小公司以及一些刚刚成立不久的新公司，为了赢得市场机会，甚至不惜压低价格到亏本滥价以求开拓市场，最后导致质量良莠不齐，行业乱象给真正做市场做品牌的正规经营企业带来很大困扰，影响收入和盈利的实现，不利于整个工程咨询行业健康可持续发展。

（四）全过程咨询项目周期长、复杂程度高导致成本费用与收入不匹配。

全过程咨询贯穿项目全寿命周期、涵盖各专业的咨询服务形式，周期一般很长，过程中不可控因素多，显而易见就会带来工作量加大和人工成本的增加。由于突发性的复杂因素多，经常性需要聘请各领域内的外部专家才能满足全过程咨询中业主的委托要求和工程质量的需要，带来了劳务成本的提高。并且，部分阶段性的咨询任务已经完工，但由于项目结算的时间节点未到导致收入不能及时到位，需要先行垫付外协劳务费等相关费用。此外，由于周期长，咨询收入的实现一般是按进度形象付款，跨年度情形多，收入实现和成本费用的发生不同步、不匹配现象大量存在。

三、全过程咨询模式下工程咨询企业财务管理的应对策略

（一）加强工程咨询企业的信息化建设

首先，要建立工程咨询企业的数字化平台，实施信息化管理，利用大数据、云技术等互联网科技提高工程咨询企业管理工作的全面性、准确性、效率性，为工程咨询企业的财务管理提供信息化的基础支持。其次，要建立工程咨询行业的服务数据库和管理信息库，加速工程咨询行业信息和数据的沟通，不断提升企业对全过程咨询业务需求的响应能力和专业水平。最后，要重点构建工程咨询企业的业务和财务融合管理的多元化信息体系，结合专业软件、BIM技术的应用，对全过程管理业务流程和财务管理各环节进行交叉融合，提升工程咨询企业财务管理和控制的精准度。

（二）提高合同谈判技巧，做好合同跟踪工作

全过程咨询项目管理目標的制定与实现，最终都将反映在合同上。合同管理贯穿于全过程咨询项目管理的全过程，包含的内容非常繁杂，具有高度的体系性和完整性，是需要业务和财务共同参与的管理行为。财务管理应在合同管理环节利用自身的专业优势，重点做好合同跟踪工作，合同跟踪的意义主要体现在在对项目建设实现增值和降低项目风险两个方面，财务管理部门应对合同履行情况实时跟踪，方能第一时间发现隐患、查找问题、提出处理方案或合理可行的建设性意见。

（三）加强全面预算宏观管理能力

全面预算管理的基本特征就是收支两条线，已收化支，预算目标执行的过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，从而能够对市场变化和成本节约做出迅速有效的反应。企业通过全面预算能有效的降低公司的营运成本，并预测企业的现金流量与利润。工程咨询企业的财务部门首先应根据企业所在区域的投资增长率、各级政府部门的建设计划、各级发改等职能部门的中心工作等，结合企业人才队伍结构、专业特长以及优劣势，提出一个可以跳跃实现完成的预算收入指标供企业决策。同时，加强对全过程咨询项目开展的流程设计、合同管理及费用控制，这样才能对预算收支进行宏观安排和合理把控，才能实现财务风险识别和防范。

（四）提升财务管理人员专业素质和全过程咨询需求的匹配度

重视人才建设能增强企业的核心竞争力。财务人员的素质不仅决定了企业内部会计服务的质量，同时对工程咨询企业健康发展有着不可忽视的作用。全过程咨询模式下工程咨询企业应该投入更多精力到人力资本价值的挖掘上来，扩充财务管理人员知识结构，注重提升财务人员专业培训方案与全过程咨询业务需求的匹配度，引导财务管理从被动的会计核算转变为对全过程咨询的主动管理和谋划，进一步适应企业向全过程咨询市场转型的需要。

四、结语

总之，在社会经济迅猛发展的背景下，我国的工程建设领域的市场运行机制在政府的干预下逐步变得有序。工程咨询企业要想适应市场机制的变化，必须朝着政府指导的全过程工程咨询方向发展。工程咨询企业要想跟上时代发展的步伐，满足全过程咨询发展的需求，其财务管理也必须紧跟业务的转型，让财务管理紧密融入业务管理;同时，企业必须不断健全财务管理体制，建设高水平、高素质的财务综合管理专业队伍，才能做到对全过程咨询业务宏观把控，为促进工程咨询行业的健康良性发展保驾护航。

【参考文献】

[1]许春爱.财会服务公司在社会经济中的作用研究[J].经贸实践，2018（06）.