作业基础预算法在汽车制造企业的应用研究

吕俊 范英杰

【摘要】  伴随着自主品牌迅速崛起，新能源汽车势头强劲，共享汽车逐渐普及，我国汽车市场进入了“微增长”新常态。面对整个行业日益激烈的竞争和挑战，汽车制造企业面临较大的降本压力。作业基础预算法凭借其优势，被广泛应用。文章以上汽通用东岳汽车公司为例，从作业基础预算法的应用过程出发，对作业基础预算法应用前后的效果进行了比较分析，进而为国内汽车制造企业成本核算提供参考。

【关键词】  作业基础预算（ABB）;成本动因;东岳汽车

【中图分类号】  F234  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2019）19-0058-04

据中国汽车工业协会数据显示，中国新车销量涨幅自2016年开始逐渐降低，2018年汽车销量更是出现首次下滑，汽车行业市场竞争势态日益加剧，降本压力显著增加，对精准预算、灵活预算的要求也越来越高，传统预算法已经无法完全适应现代企业的管理要求，而作业基础预算能将作业成本法与企业内部价值链和成本管理有機结合，能够弥补传统预算的缺陷，提供比传统预算体系更有效的计划及控制工具，因此，应用作业基础预算法已成为必然。本文以上汽通用东岳汽车公司（以下简称东岳汽车）为例，对其应用作业基础预算法的过程和效果进行了分析，希望对同行业其他企业提供借鉴。

一、作业基础预算法及其优势

作业基础预算法（Activity-Based Budget）是以作业成本法为基础的新型预算管理方法，通过对作业和成本动因的分析，并结合企业的战略目标和顾客需求，根据单位产品消耗的作业动因量形成相应预算数据，确定企业每一个部门的作业所发生的成本，在预算中规定各项作业所允许的资源消耗量，对企业成本进行有效控制，以实现经营和财务的双重平衡。

作业基础预算与传统预算方式的主要差别在于，后者是以账户或项目为预算对象，预算编制的基本假设通常与实际严重偏离，更加关注资源的投入，并按职能部门确定预算编制单位;而前者则强调成本发生的前因与后果，以成本动因作为预算编制的出发点，更关注增值预算，并按照作业成本确定预算编制单位。作业基础预算通过对现有成本动因的分析，进行更精确的预算管理，提高了对资源需求和预算松弛的识别，从根本上达到降低成本、提高效益的目的，实现价值增值，提升企业的战略管理能力。

作业基础预算法相比传统预算法，其优势体现在以下几方面：首先，作业基础预算是以作业、流程、价值链为预算组织前提，通过对资源实际需求量的准确预测、对有限资源的最佳安排，有力地整合企业资源，达到企业资源的最有效配置。其次，作业基础预算能够使企业从战略目标出发，结合企业内外部环境变化，将企业长远的战略目标深入到作业层次，增强企业的市场竞争力和持续发展能力，帮助企业动态地调整战略规划，加强预算与战略规划之间的联系。再次，作业基础预算强调对产品的研发、生产、营销及售后服务进行全生命周期规划，使企业对成本节约带来的影响做出迅速有效的反应，在提供更完善的预算信息的同时，保证成本目标的实现。

二、作业基础预算法在东岳汽车的具体应用

（一）东岳汽车概况及其原预算方法的运用情况

东岳汽车是上海通用汽车有限公司、上汽集团和通用汽车（中国）分别出资50%、25%、25%，对原烟台车身有限公司兼并重组建成的，是上海通用汽车有限公司继浦东金桥之后的第二个生产基地，主营业务包括制造汽车、发动机、变速箱及其零部件，并在国内国际市场上销售上述产品、相关配件，且提供售后服务。

东岳汽车的原预算管理方法主要以增量预算法为主，即财务部门开始对每个费用科目设定一个与产量相关的变动比，根据总产量的变化量及变动比计算出产量变化而应该增减的费用金额，在考虑经济及特殊因素后，计算出预算的绩效水平（performance，以下简称perf.）。若绩效水平为正数，则说明费用在应有水平上进行了优化下降;若绩效水平为负数，则认为费用超出了应有的水平。增量预算法的审核是以总产量的增减作为唯一变量，而实际情况却难以实施，如公用动力，由于月度之间温度差异，增减的产量安排在不同月份生产，其影响的公用动力就会不同。为规避增量预算法的弊端，东岳汽车目前运用作业基础预算法对车间的相关费用进行优化。

（二）东岳汽车作业基础预算法的应用过程

1.作业基础预算法的预算编制情况。东岳汽车应用作业基础预算的主体包括两个独立法人，设置一名总经理，下设三个工厂及一个行政部门，行政部门下设N个管理部门，各工厂又按不同生产工艺下设N个车间。车间主任向工厂总监汇报，工厂总监向总经理汇报，管理部门经理向行政总监汇报，行政总监向总经理汇报，具体如图1所示。

公司预算管理的组织机构包括执委会、财务部及相关职能部门、各预算单位。其中部门/车间为最小预算单位，各部门均配备一名成本协调员，负责开展本部门成本费用预算相关工作。财务部有五个科室（设置一名财务经理），其中费用控制室负责预算管理工作（设置一名费用控制经理），下设三名工厂经营分析专员和一名管理部门分析专员。分析专员负责所辖区域的预算管理工作，与部门成本协调员直接对口，工厂经营分析专员还需向工厂总监汇报工厂预算执行情况。费用控制经理负责把控公司总体预算情况，内部调配预算资源，向财务经理汇报。财务经理负责协调公司与总部之间的预算平衡及差异调整，向公司总经理汇报公司整体预算执行情况。

公司在编制预算时按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。每年7—8月份，财务部及相关职能部门开始筹备预算编制工作，向预算单位提出主要任务与责任目标（初步），传达预算编制的方法及程序，指导预算单位编制预算草案;各预算单位根据批准的业务计划形成预算草案，并对预算草案的准确性、可行性和合理性负责;上报的预算草案经过层层审核、综合平衡后，财务部汇总上报执委会审议批准，将审定后的预算提交董事会审批;经董事会批准后的正式预算，由财务部及相关职能部门分解下达到各预算单位正式执行，同时及时向预算执行部门和执委会提供预算执行进度、执行偏差及其对实现公司预算目标的影响，监控各预算单位的预算执行情况，通过平衡计分卡、过程绩效考核、Account champion等过程管理体系，对各预算单位的预算执行情况进行跟踪考核，以确保各项预算指标的达成，促使公司完成预算目标。每年预算执行完毕，财务部及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交执委会审阅。通过设置预算指标，层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系（见图2）。

2.应用过程。东岳汽车在运用作业基础预算法时，通过寻找费用的关键成本动因，根据实际生产规律以及财务数据总结出成本动因与费用之间的数学规律，精准预算制造费用，根据费用不同的成本动因计算出真实的费用绩效水平。东岳汽车的预算涉及制造部门，其中车间费用是预算中最复杂的项目，本文以M车间天然气费用为例，分析其作业基础预算法的具体应用。

东岳汽车的公用动力费用占据了工厂整体费用的一半，M车间则是能源费用的主要消耗部门。而天然气主要消耗在烘房，公司的生产要求无论外界温度如何，烘房始终要保持恒温恒湿，因此外界温度是天然气消耗水平的重要动因之一，但温度具有特殊性，每小时都会发生变化，即使月平均温度相同，产量相同，但每天温度不同，也会导致月度费用水平差异较大，因此与温度相关度高的能源费用无法使用y=ax1+bx2+cx3多元线性回归进行准确的费用预测分析，无法像营运物品一样找到其与费用的准确数学关系。

众所周知，不同车间公用动力费用的成本动因各不相同，因此我们转换思路，从历年费用结果入手，在了解动因的基础上总结公用动力消耗规律，比如，生产小时数与开机小时数的关系;间隔生产下设备的运行状态等。不再纠结于产量这一必然动因，充分考虑温度等因素，结合实际产能以及实际耗量进行分析，探究费用与开机时间的关系，尝试寻找历年每个月单小时能耗的规律进行能源的预算估算，但在進行公用动力费用分析之前需要基于以下前提：（1）基于生产模式没有较大变化的情况下;（2）考虑间隔生产的小时数;（3）小时数为开机小时数，每工作日小时数=生产小时数+2。在上述前提基础上，我们利用来源于SAP、BFS（Budget & Forecast System，预算&预测系统）等信息系统，以及部门提供的2014—2017年排产计划、公用动力实际耗量等相关业务数据，利用信息化系统计算并制作出车间单小时天然气耗量的趋势图（见图3）。

在单小时产出量无巨大波动的情况下，发现历史几年的单小时公用动力耗量规律呈现高度相似性，因此可根据12个月的排产计划规律预测出全年公用动力费用。从图3可以发现，2014—2017年相同月份的天然气单小时能耗量基本一致。自2014年起，天然气单小时耗量基本呈逐年下降趋势，但从2016年10月起天然气耗量有上扬趋势，2017年2、3、4月份天然气单小时耗量均比2016年高，究其原因，是因为该生产车间为了保证产品质量，取消了烘房分段关机的举措，因此使消耗量增多，而11、12月份预测单耗偏高则是部门在后两个月出现了预算松弛的情况。

同理，不仅是天然气，其他介质也可运用相同的方法进行分析，但是不同介质的分析前提假设会有所差别，比如电费还需要考虑非生产小时的耗电量以及特殊因素影响的耗量等。另外，如果生产模式、工艺条件等前提假设发生变化，需要及时对计算模型进行修正，这就需要在预算执行过程中实时监测，在发现较大偏差时能够及时地分析原因。

根据这种分析单小时耗量进行预算的方法，公司可以使用上年各月的单小时耗量及计划排产特殊因素、年度气候趋势等信息匡算出某一排产下较为合理的能耗费用，从而掌握工厂一半以上的费用水平，也可针对趋势异常的月份进行跟踪，了解差异原因。此方法不仅作为东岳汽车目前财务审核预算是否准确的工具，而且还可以核算出不同排产对能源费用的影响金额。应用该方法后，颠覆了工程师以往靠单车耗量来估算能源预算的方法，从单车到单小时，使M车间日后的能源预算结果变得更加合理，极大地提高了车间的预算效率。

三、东岳汽车作业基础预算法的成效分析

东岳汽车在应用作业基础预算法之前，预算绩效水平的计算方法并未考虑车型的比例，将总产量的变化作为增量预算的条件。在使用作业基础预算法之后，根据作业成本法进行零基预算，不再以单独的产量变化作为增量预算的唯一变量，而是根据各部门不同的成本动因计算出部门真实的费用绩效水平。以2017年第一季度R车间电费和M车间天然气费用为例，预算的绩效水平发生了很大的变化，如表1所示。

由表1可以看出，作业基础预算的结果与只考虑总产量的变化的结果截然相反，单小时耗量能够充分考虑天气温度、排产、间隔生产等因素的影响，因此根据实际的动因计算出来的结果才能够最准确地反映实际情况。

作业基础预算法不仅得到了车间的认可，且被车间工程师运用于预测与预算的编制中，东岳汽车作业基础预算法的成功应用取得了明显效果：首先，大大增强了预算的控制力度，控制重心由预算部门下移到作业层次，企业的各级管理部门通过不同途径控制作业，对费用进行严格把控，有利于资源配置的优化。其次，解决了用经验变动比估算数字的问题，更加贴近实际情况，有效地识别出业务部门可能存在的预算松弛或降本增效的空间。最后，能够尽量精确地对制造费用进行预算和评价，为企业进行战略性定价和盈利规划奠定良好的基础，通过有效的预算管理、绩效评价和平衡计分卡体系促进企业的战略得以实现。

总之，东岳汽车通过作业基础预算法的应用，基于各类费用性质特点进行资源的合理分配，提升了预算的准确性与合理性，从而提高了预算控制力，因此具有较高可信度、前瞻性和有用性。

四、作业基础预算法应用的启示

（一）寻找作业成本动因关系是作业基础预算法应用的前提

作业基础预算的核心是要找到作业与成本之间的因果关系，但有些间接成本的动因作用不明显或是动因复杂，实际中往往很难找到真正的动因，通常需要投入大量时间和人力物力成本。因此企业在实施作业基础预算时，可以根据企业战略目标和客观实际情况合理地寻找成本动因，在没有找到明确的成本动因关系前，可以在自动化程度较高、间接费用较大的部门进行预实施，积累一定经验成功后再推广到整个企业。

（二）业财融合是作业基础预算法应用的保障

实际工作中，财务部人员很难深入理解工艺和业务的实质，而生产部门的工程师又很难理解自己的业务活动对财务的影响，沟通存在障碍的同时，出于各自部门利益的考虑，往往会使得成本动因难以发掘，影响作业基础预算法的实施。财务部作为成本绩效水平的核算及考评部门，应当认真考虑业务需求，改善现有的方法，财务人员应参与到生产管理与运营决策中，将财务管理模式由被动转为主动，充分考虑各种业务数据和财务数据的影响关系，促进财务与业务部门的合作，使业财融合成为财务经营分析工作的常态，这不仅可以提高财务工具的准确性和有效性，也能够为公司管理层提供更加有决策价值的信息，增加降本增效的可能性。

（三）管理层高度重视是作业基础预算法应用的基础

作业基础预算对企业战略的制定和落实、资源优化配置、提高绩效管理水平具有重要意义。然而，作业基础预算法的实施是一个相当复杂的系统过程，针对内容繁多、动因复杂的费用，通常需要分析很多明细账以外的内容以及相关的非财务指标，但很有可能企业在运营管理中并没有详细的工作要求。这就要求企业管理层要具有战略眼光，将预算管理作为企业实现战略目标的重要工具，更好地促进作业基础预算在企业的实施，从而为企业降本增效、改善经营管理提供基础。X

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