地坛医院基于战略规划的发展实践与探索

王蕾　王静

[摘要] 医院战略规划是有关医院全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对医院的发展具有深远的影响。该文介绍地坛医院科学制定战略规划、有效持续执行战略规划及取得的显著成效，其中的重点环节是抓住机遇、搭建梯队、实施绩效管理和精细化管理、建設事业平台、搞好文化建设和品牌塑造。

[关键词] 医院;战略规划;实践与探索

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2019）08（b）-0098-04

Development Practice and Exploration of Ditan Hospital Based on Strategic Planning

WANG Lei， WANG Jing

Beijing Ditan Hospital， Capital Medical University， Beijing， 100015 China

[Abstract] Hospital strategic planning is a comprehensive， long-term strategic plan for the overall development of hospitals， which has far-reaching impact on the development of hospitals. This paper tries to introduce the scientific planning， effective and continuous implementation of strategic planning and effective achievements of Ditan Hospital. The key points are to seize opportunities， build echelons， implement performance management and refined management， build career platforms， and do a good job in cultural construction and brand building.

[Key words] Hospital; Strategic planning; Practice and exploration

地坛医院曾经是一家传染病专科医院，以收治法定传染病为唯一业务内容，市场容量有限，经济运行困难，曾濒临被合并的边缘[1]。面对发展困境和生存危机，地坛医院积极谋求发展，抓住搬迁契机，立足长远，以战略规划为引领，保持战略定力不松懈，经过前后三届领导班子连续15年的接续奋斗，摆脱了困境，实现了综合快速的发展。现对地坛医院15年来围绕医院发展战略开展的具体工作进行回顾分析，希望能对医院管理者有所启发。

1  战略规划的制定

医院各届领导班子集体均高度重视战略规划工作，经过广泛动员、全员参与，共制定四轮战略规划。第一轮是三年战略规划（2005—2007），着眼于为2008年新院顺利搬迁做好全面准备，提出“科室设置齐全、专业特色明确、人才梯队合理、科研平台先进、网络设施完善、管理科学高效、服务精细人性化、资本运做灵活、筹建前瞻完美”的目标，业务战略是“大专科、小综合，即专科特色突出、专科患者为主，同时建设与特色专科相配套的综合性学科”。第二轮是五年战略规划（2008—2012），基于第一轮规划的如期完成和医院搬迁后床位规模大幅增加、诊疗环境极大改善的情况，提出“创建学科发展强劲、诊疗技术先进、人才结构合理、科研实力雄厚、管理精细高效、服务人性化、医院文化先进、环境舒适宜人、合作交流广泛、现代化、数字化、人文化、花园式、绿色的亚洲一流水平的现代化传染病医院”的目标，业务战略是“专科特色、综合发展，即继续配齐学科，构建三个层次的成熟学科群，争取分别达到亚洲一流水平、国内专业榜首、三级甲等综合医院中上水平”。第三轮是“十二五”战略规划（2011—2015），提出“创建平战结合、诊疗技术先进、学科发展强劲、科研实力雄厚、合作交流广泛，集医、教、研、防、人才培养和对外交流为一体的以传染病为特色的三级甲等综合性医院”的目标，业务战略保持了“专科特色、综合发展，更加强调应急反应能力建设和综合服务能力建设，强化三甲综合性医院学科体系的快速构建”。第四轮是“十三五”战略规划（2016—2020），着眼于学院型医院的建设，提出“创建世界知名的传染病诊疗与研究中心，北京一流的三级甲等综合性医院”的目标。

2  实施战略规划的成效

2.1  综合性业务框架搭建齐备，应急能力不断提高

15年间，医院的临床学科数量从原来的10个提高到31个，在原有传染病内、外、妇科的基础上，陆续新建了儿科、眼、耳鼻喉科、口腔、心理咨询、内分泌、肾内、呼吸、肿瘤、综合急诊、消化内、心内、骨科、神经内科、神经外科、泌尿外科等学科。年门诊量由111 821人次提高到731 527人次，是原来的6.54倍;年出院患者由4 792人次提高到28 369人次，是原来的5.92倍;病床周转次由12.67次提高到35.74次，平均住院日由21.29 d下降为10.04 d，药占比由最高时期的67.1%下降为40.31%，年手术量由1 302例提高到9 738例。目前DRG覆盖病种数达527种，有效DRG组占比达72%，能够为传染病患者和周边居民提供比较全方位的医疗服务。医院出色地完成了各项突发公共卫生事件的传染病救治任务，被北京市指定为各类复杂传染病的收治定点医院，成功诊断了中国首例黄热病、裂谷热、北京首例寨卡病毒病，2次派出援外医疗队指导援外医疗。

2.2  特色鲜明协调发展的学科体系稳固构建

医院以肝病中心、感染病诊治中心、中西医结合中心、重症救治中心为龙头的国家重点学科格局基本形成。各中心均培育出一支“老、中、青”相结合的知名专家队伍，有国内知名的专病治疗特色，是国家级医疗质量控制中心，是博士后流动站、博士生培养点、国家重点学科、国家重点专科、国家重点实验室、国家药物临床试验机构，拥有一批有影响力的高水平科研课题和学术成果。以外科、妇产科、肿瘤介入科、消化科为第二梯队的院内重点学科顺势而上，有相对成熟的人才梯队，在特色诊疗技术方面均形成国内品牌，是硕士生培养点。其他综合性学科位居第三梯队，奋力争取三级甲等医院中上水平的诊治能力和科研教学水平。以重点学科为主体、相关学科为辅助、高新技术为依托、以疾病诊治链为纽带、重大研究项目为切入点，整个医院构建了良性的学科生态环境，形成了结构合理的成熟学科群。15年间，医院年立项科研项目从原来的7项提高到71项，年在研经费从25万提高到10 429万，年发表核心期刊论文从36篇提高到228篇，年发表SCI论文从0篇提高到84篇，年承担国家级继续教育项目从2项提高到21项，研究生培养点从0个增至14个，导师队伍从0人增至44人。获得中华科学技术进步二等奖3项、三等奖1项、北京市科技进步一等奖2项、北京市科技进步三等奖2项。

2.3  醫院发展步入良性轨道

15年间，职工总数从原来的681人增至1 331人，高级职称人员占比从原来的12%提高至26%，博士人员占比从1.7%提高至9%，硕士人员占比从6%提高到29%。医院总收入从原来的1.5亿元提高至15.2亿元，业务收入从1.26亿提高至11.05亿元。近5年患者满意度和职工满意度持续保持在90分以上，在市医管局绩效考核中排名始终保持在前4名，连年被复旦大学医院管理学院的中国最佳医院排行榜收录，在中国医院专科声誉排行榜中，一直位居传染科专科前3位。医院从传统的传染病专科临床医院成功转型为专科特色鲜明的综合性学院型三甲医院，成为全国传染病应急救治中心、诊疗中心、质控中心、培训中心、研究中心。

3  思考与体会

通过对各级各界人士的广泛调研，大家普遍认为四轮战略规划能够如此高效的推动，医院发展取得较大成绩的主要原因和条件有以下几个方面。

3.1  抓住了难得的历史发展机遇。

非典后，上级政府重视突发公共卫生应急体系建设，投资10个亿迁建医院。政府高度重视、正确的选址迁建、前瞻的建筑规划，是医院快速发展的巨大社会背景支撑。

3.2  用先进理论为指导，科学规划医院长远发展

3.2.1 始终以使命和愿景指导战略规划的制定  医院清醒地认识到使命和愿景的重要性。使命是医院的生存根基，愿景描述出医院的发展蓝图，直接指导着医院战略目标的设定[2]。医院明确提出使命是“让人类远离传染病”，愿景是“做以传染病为特色的世界品牌医院，即成为有世界影响力的传染病诊疗中心、科研中心、培训中心”，并以此理念指导每轮规划的制定。

3.2.2 坚持战略规划制定的指导原则  始终把公益性放在首位，树立防疫排头兵的价值取向;全面调研，运用PEST分析和SWOT分析方法，找准医院功能定位;规模发展与内涵建设相统一;先进性与可行性相统一;注重学科发展能力、知识创新能力的培育;加强经济运行和管理能力;以人为本，不断提高职工和患者满意度，构建和谐医院;编制过程充分发扬民主，坚持民主决策[3]。

3.2.3 坚持一张蓝图绘到底，注意各层面战略规划的对接  从制定第一轮战略规划开始，医院前后制定执行了四轮规划，每一轮规划都是在前一轮完成的基础上，客观评估内外部环境和自身优劣势的变化，适时修正发展目标和实现方式，持续推进规划落实。而且注意总战略与业务规划和职能规划的配套与支撑，确保战略的落地实施。

3.3  找到了实现战略规划的有效方法

医院实施绩效管理和精细化管理，起到了增强执行力，落实规划的作用。这些先进的管理手段将群体的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，实现了战略驱动、过程管理、平衡资源、协调发展，进而确保了战略的有效落实和执行[4]。

3.4  搭建了广阔的职工事业发展平台

①搭建了学科和技术平台：学科技术建设是医院发展的一项战略任务和医院建设的基础工程，直接影响着医院的医疗质量和技术水平[5]。医院组建四大重点学科，倾全院之力，推出全国重点学科，造就高层次学术带头人队伍，使之逐渐成为知名专家。②搭建了科研和学术平台：科研是创新，能创造新知识，使临床医疗形成专业特色和优势，提高教学质量和人员素质，促进人才培养和实验室建设，是学科专业发展的动力[5]。医院成立研究所，配置了国际一流的研究设备，明确了主攻方向，为科学研究搭建了平台，为医院职工进行科研工作提供了良好的工作场所。建立了与3所医学院校的联系，成为其教学医院和附属医院，搭建了教学平台，使更多的医务人员有了带教、申报硕导、博导的机会。医院还主办了4本国家级杂志、创建了一个有品牌影响力的国际学术会议，建立了百家医院联盟和协作网，编制了诊疗指南，开展了百家巡讲，大大提升了医院的学术地位及学术影响力。

3.5  构建了一支较高水平的管理队伍和基本合理的人才梯队

3.5.1 建设坚强有力的领导集体  通过共同学习，唤起责任担当。以时不我待的紧迫感和功成不必在我的宽阔胸襟，做到思想上清醒，政治上坚定，作风上务实，眼光高远，前瞻规划，搭建平台，广纳人才，推贤举先，践行民主，赢得了各级党组织、政府、职工以及社会公众的信任。

3.5.2 改革中层干部聘任办法，实施公开竞聘上岗  在干部选拔上，设定年龄、学历、能力方面的明确任职条件，并根据实际情况逐步提高任职资格和任职标准，促使中层管理团队经过几年的努力达到较高水平。实施中层干部目标管理责任制，与每位竞聘上岗的中层干部签订了包括有长远目标、近期目标，医疗服务、科研、教学、人才梯队建设、行风廉政建设，工作效率和效益，资产、财务管理等多方面内容的目标责任书，使干部有明确的工作目标，医院对干部有具体的考核标准[6]。坚持每季度中层干部培训，打造出一支善于学习管理知识，注重研究管理工作，能够撰写发表管理论文和讲授管理课程的专业管理队伍。

3.5.3 通过外部引进和内部培养相结合的方式努力形成合理的人力资源布局  一方面，加大技术人才引进力度，重点引进高层次、高学历、临床经验丰富的知名专家、学科带头人和海外人才，外聘大学客座教授、专科技术专家和多点执业人员。另一方面本着用好成熟人才，培养潜在人才的原则，制定了学术骨干和学科带头人的遴选标准和奖励措施，加大对原有人才的培养力度，对具有较高专业技术水平、突出创新能力和发展潜力的学科带头人和学科骨干给予重点培养，选派青年骨干出国进修、访问及科研合作。

3.6 推行先进的管理模式，建设求真务实的医院文化

医院文化是医院的灵魂，是实现医院制度与医院经营战略的重要思想保障[7]。充分发挥职工的积极性和能动性，以文化净化人心，以民主稳定人心。医院文化建设和基层民主工作与医院业务发展和规模发展同规划、同落实。以设置示范岗、评选服务星等争优创先活動、以职工教育、文娱活动等为载体，使文化逐步成为职工的灵魂和精神支柱。通过制作系列医院文化产品，如礼仪讲解队、文集、电视片、院史展览和雕塑园、职工之家等展示文化成果，宣传文化理念。通过实行人本管理、举行节日庆典等形式加强医院文化建设。及时召开职代会，建立职工代表与院领导定期沟通机制，推进院务公开，确保广开言路，发扬民主，决策科学。

3.7 建立了以品牌为先导的营销策略，打造了国内一流、国际知名的地坛品牌形象

品牌代表医院的特色，关系到患者信任度、自身可持续发展和行业影响力[8]。医院大力推出国家重点专科和国家级的专家、学者来塑造技术品牌;通过成立红丝带之家、艾滋病综合治疗与关怀合作中心塑造患者关爱品牌;通过成立社会服务部，推出南丁格尔和贝利马丁奖获得者、全国先进工作者来塑造服务品牌;通过实施战略管理、绩效管理、精细化管理、全成本核算来塑造管理品牌;通过“一会四刊”、课题项目的申请、成果的申报来塑造学术品牌;通过建设百家医院合作网，召开“传染病医院院长论坛”来塑造业界领导力;通过承担各项应急任务并圆满的完成来塑造地坛的应急品牌。

4  问题与展望

医院的发展在取得成绩的同时，还存在一些制约因素，包括：“专科特色综合发展”的发展思路虽然已经明确，但学科发展还不平衡;引进人才的机制和体制还需进一步创新，人才梯队仍不够健全;绩效管理的精细化程度还不够;科研促进与转化机制有待加强，有影响力的科研成果还不够多;医院文化建设力度投入不足。对于今后医院发展还需在以下方面发力：坚定医院战略定位和发展方向不动摇，持之以恒，一届接着一届干;广开渠道招揽人才，创造空间培养人才;进一步做强做大优势专业，全力提升新兴学科，培育医疗市场;以精细化管理为手段，促进绩效管理水平的提高;继续坚持以人为本，强化医院文化建设。

[参考文献]

[1]  赵香梅，任娜.首都医科大学附属北京地坛医院由传染病专科诊疗模式向综合诊疗模式成功转型经验探讨[J].中华实验和临床感染病杂志：电子版，2015，9（3）：418-420.

[2]  邓建华.企业职能战略浅析[J].四川有色金属，2006，12（6）：60-61.

[3]  张福征，李凤如，阴桢宏.我院编制“十二五”发展规划的实践与体会[J].中华医院管理杂志，2011，27（3）：177-180.

[4]  王蕾，邢红娟.传染病医院以岗位评价为基础的岗位绩效工资体系建设实践与探索[J].中国卫生产业，2018，26（15）：94-97.

[5]  高天，马效恩，王晋.将学科战略转化为行动-应用平衡记分卡进行医院学科建设[J].中国医学创新，2014，11（33）：108-111.

[6]  邢红娟，王蕾.传染病医院以岗位绩效工资为基础的职能部门绩效管理的实践与探讨[J].中国卫生产业，2018，28（15）：104-107.

[7]  李春霞.新形势下加强文化建设的几点思考[J].中国医药导报，2011，8（33）：153-155.

[8]  周一思，李凯，周保利.PDCA循环在我院品牌战略发展中的应用[J].中华医院管理杂志，2014，30（7）：550-552.

（收稿日期：2019-05-15）