通过项目管理缩减整车开发预算的方法探讨

曹艳娜

摘 要：为适应竞争日趋激烈的市场，汽车制造企业必须不断提升自身竞争力，加快技术层面创新。基于此，本文将简单分析通过项目管理缩减整车开发预算的基本方法，并结合具体实践，深入探讨项目管理的具体应用路径，希望研究内容能够为汽车制造企业带来一定启发。

关键词：项目管理;整车开发预算;物料成本

1 前言

作为管理学的一个分支，项目管理的专业性和特殊性极强，近年来正逐渐发展为完整学科，美国项目管理协会制定的《项目管理知识体系指南》也明确了项目管理标准。为保证项目管理较好服务于整车开发预算缩减，正是本文围绕该课题开展具体研究的原因所在。

2 项目管理缩减整车开发预算的基本方法

2.1 应用思路

项目管理能够在某一项目活动中，通过运用方法、技能、工具、知识，合理配置人、财、物，最终获得预期目标或超过预期目标。项目管理涉及的内容包括项目策划、项目进度、项目维护监测与控制，而在整车开发领域，项目管理涉及的内容包括质量管理、成本管理、时间管理、范围管理、集成管理、沟通管理、采购管理、风险管理、干系人管理、人力资源管理，项目管理需贯彻整车开发的全过程。在项目管理支持下，整车开发的低成本、高质量目标实现可获得有力支持，人力、物力、财力的关系也能够在开发过程中得到较好协调，通过各部门的工作优化、充分利用发挥优势资源、合理的管理与组织方法制定，整车开发的顺利推进可得到保障，质量合格前提下的开发预算节约自然能够由此实现，汽车企业可由此收获更高的经济效益[1]。

2.2 应用路径

为通过项目管理缩减整车开发预算，可从整车开发预算管理机制建设、项目预算管理数据库建设、动态化开发预算管理实施三方面入手。

2.2.1 整车开发预算管理机制建设

整车开发预算管理机制建设需明确整车开发预算管控的依据，即开发目标和企业战略，由此可度量化和程序化的落实战略目标，为开发预算运行夯实基础，并完成开发预算管理组织体系的建设。基于整车开发流程，汽车企业需对开发预算流程进行梳理，以此基于开发目标和企业战略建立开发预算管理机制，针对性选择预算编制和控制的方法。整车开发预算管理需涉及开发全过程涉及的所有直接和间接开发预算评估、调整、评审、控制、执行、检查、考核等环节。在评估直接开发成本预算过程中，应对项目平台、开发目标、模具费、咨询人员费、外包开发费、试验认证费、物料费等进行综合分析，评估间接开发成本则需要围绕内部试验室设备费、办公费、差旅费、人力成本展开。具体实践应灵活采用弹性预算、固定预算、虚拟预算和实际预算相结合的方法，以此结合企业历史预算执行率、开发进度计划、年度经营目标，完成整车开发预算管理机制建设。

2.2.2 项目预算管理数据库建设

为尽可能避免整车开发过程中出现资源浪费问题，项目预算管理数据库的建设不容忽视，由此为开发预算合理评估提供保障，即可更好节约汽车企业成本。项目预算管理数据库需较好服务于不必要开支控制和开发成本的合理评估，整车开发预算可由此得到有效控制。在具体的项目预算管理数据库建设过程中，应首先选取已开发完成的基型车项目，最好为多个项目，以此从不同维度开展标准化研究，结合各类业务数据，全新车型的整车开发费用标准即可初步获得。结合基型车项目基准，即可根据车身、动力总成、内外饰三方面的变动情况分类项目登記，并明确设置开发系数，实现改、中、大车型的开发费用标准化预算，项目预算管理数据库可由此初步建立，通过针对性的验证并修正指标，数据库可不断健全，更好服务于整车开发预算的缩减[2]。

2.2.3 动态化开发预算管理

在整车开发过程中，开发风险控制同样不容忽视，因此本文建议开展动态化的开发预算管理，通过在不同节点分多次释放预算，项目管理即可有效评估不同节点风险，预算管控的有效性也能够进一步提升。在整车开发过程中，预算释放的纵向控制点一般可选择战略立项、项目启动、项目批准，同时可采用WBS作为横向控制点，由此棋盘状的开发总预算网络得以形成，企业在整车开发中可由此可控、有目的地释放预算，预算的高效利用自然能够顺利实现。此外，释放预算的过程需关注存在不确定性的重要开发内容，并预留不可预计费用，一般为预算的10%，突发问题的快速处理可由此得到保障[3]。

3 实例分析

3.1 整车开发流程

以某汽车企业的自主品牌整车开发项目为例，采用GVDP全球整车开发流程进行开发，整车开发因此被分为战略、概念、开发、生产准备四个阶段，公司运营委员会、产品开发小组、系统同步管理小组、整车和工艺集成审查小组、车型平台/项目执行小组均在开发流程中发挥着关键性作用。为缩减整车开发预算，基于项目管理理论，企业在预算编制与管理、人力资源投入控制、物料成本控制三个环节投入了大量精力，并最终取得了喜人成果，因此该案例具备较高借鉴价值。

3.2 预算编制与管理

在整车开发的预算编制环节，需明确项目背景及其配置、项目组织结构、团队人员能力及责任分工、项目采购和外包策略，以此保证预算制定的合理性和准确性，保证项目和预算监控能够顺利推进。具体的预算编制流程为：“整车项目战略立项获得批准→释放前期研究预算→整车项目启动获得批准→批准整车项目启动到起步生产阶段的项目预算→释放整车项目启动、方案批准、项目批准之前各部门预算→项目获得批准后→释放项目批准至起步生产的各部门预算→发布项目决议通告（战略与业务规划部）→基于战略立项到整车项目启动、整车项目启动和项目批准，释放项目各阶段的预算”。项目预算编制内容包括试验、工程开发、工装夹具、设备租用等内容，按职能系统划分则包括动力总成、变速箱、造型、项目管理、不可预计费用等内容。在具体的项目预算管理与审批过程中，产品工程师、系统工程师、项目经理属于其中关键，产品工程师应负责日常采购申请提交，系统工程师应负责控制、跟踪、初步审核并给出预算科目号，项目经理需负责审核签字并提交财务与采购。如出现各职能系统之间费用无法调剂情况，相关各部门的总监及项目经理需共同开展协调、沟通、审批。

3.3 人力资源投入控制

整车开发成本中人力资源投入所占比重较大，为缩减整车开发预算，项目立项环节应明确各部门的工作量及分工，以此实现项目开发费用的准确预估，并避免重复工作出现。在具体实践中，各责任部门应结合公司发展规划、自身承担的开发任务和具体能力，开展针对性的人力资源规划制定，具体的人力资源管理需需明确开发责任分工及对成员的激励和指导。结合案例进行分析可以发现，项目在后期出现人力资源投入上升情况，这说明项目后期的人力资源管理工作出现多方面问题，前期开发的投入不足也因此暴露。此外，个别部门也出现了投入严重不足问题，如变速箱，这与最初的计划差距明显，检验合格报告问题和试验事件报告问题也因此大量涌现，这类问题的针对性预防必须在人力资源投入控制中得到重视。

3.4 物料成本控制

为有效控制物料成本，更好发挥项目管理理论效用，项目针对性编制了“与产品相对应的生产用直接物料的目标成本”，由此即可为采购定点、更改产品规划、更改产品工程的直接物料成本控制提供支持，项目部与采购部均需要在目标成本制定中充分发挥自身作用。直接物料的目标成本编制应以市场销量和价格预测数据为依据，未来3年的价格走向分析、相应零件市场价格信息也需要在編制中得到体现，由此确定长期利润目标、总体目标成本，即可最终明确物料成本目标，具体的编制流程为：“确定产品目标市场→对售价及销量进行预测→根据基准点设定整车目标成本→初步评审项目论证→批准项目论证及目标成本→分解目标成本（根据概念零件清单）→得到概念设计表目标价→编制概念设计表→根据概念设计表结果调整目标成本→项目论证评审→根据概念设计表结果制定第一版直接物料的目标成本→基于调整流程和相应的更改调整直接物料的目标成本”，市场、财务、执委会、工程、采购、项目管理等均需要在这一流程中充分发挥自身作用。在具体的直接物料的目标成本控制执行中，财务部需充分发挥自身作用，并基于目标成本设定的目标范围，控制新产品的生产用材料二级总成价格，目标成本的执行情况需由财务部定期向分管领导汇报。直接物料目标成本的执行主体为生产采购，负责采购件的价格控制，总工程师和相关专员属于指定的授权发放对象，总工程师负责支配使用，专员需根据采购需要提交目标价申请表，经财务部审核后即可确定零件目标价，物料成本可由此获得有效控制，自主品牌整车开发项目案例的开发预算缩减也获得了有力支持。

4 结论

综上所述，项目管理可较好服务于整车开发预算的缩减。在此基础上，本文涉及的预算编制与管理、人力资源投入控制、物料成本控制等内容，则提供了可行性较高的整车开发预算缩减路径。为更好发挥项目管理效用，目标成本法、作业成本法等成本管理方法在项目管理中的应用也需要得到重视。

参考文献：

[1]周智敏.项目管理技术在汽车产品开发中的应用探讨[J].内燃机与配件，2019（15）：182-183.

[2]李桂月.项目管理在汽车企业新产品开发中的应用策略[J].时代汽车，2019（13）：8-9.

[3]杨磊.企业汽车商品开发中成本分析策略应用研究[J].南方农机，2018，49（24）：162.